Una de las características de las ventas que atrae a las personas es la libertad que ofrece esta profesión. Ninguna compañía puede tener un supervisor que acompañe a cada vendedor en todas las visitas de ventas. Algunos trabajos requieren que el vendedor se reporte a la oficina todas las mañanas y tardes, pero el resto del día lo pasa solo, sin que nadie lo vigile. Para algunos, esta falta de supervisión directa repre­senta una libertad que no pueden controlar. Una vez que se encuentran fuera de la vista de su gerente, estas personas no pueden disciplinarse para realizar las visitas necesarias y tener éxito. Otros quizá pudieron hacerlo alguna vez, pero ya no están dispuestos a enfrentar los rechazos cotidianos que son parte integral del juego de las ventas. Algunos se dan cuenta de que no durarán mucho tiempo, pero en un esfuerzo desesperado por mantener su salario durante unos meses o semanas más, falsifican los informes, creando datos ficticios y mintiendo sobre sus actividades.

Estas personas no son adecuadas para hacer una carrera en ventas. No duran mucho tiempo porque su falta de actividad se hace evidente en las cifras de ventas. Pero mientras tanto la cuota de producción del gerente se ve afectada. El grupo de ventas es como un motor de seis cilindros que trata de mover una carga pesada cuando sólo funcionan cinco de ellos.

CUATRO CLAVES EN LOS INFORMES PARA DESCUBRIR A QUIEN NO TRABAJA

¿De qué manera el gerente detecta y elimina a tiempo a la persona que no trabaja, antes de que el territorio que maneja se convierta en área de desastre? Cuanto más tiempo tenga el territorio un mal vendedor, más tiempo se llevará su sucesor en volverlo a levantar.

Un estudio detallado del informe y cierta atención a algunos patro­nes de comportamiento ayudan a identificar al vendedor que no trabaja. Aquí le indicamos algunos de los aspectos que cuidar:

1. Revise los informes que mencionen las mismas visitas, los mismos clientes y prospectos, semana a semana. Estas visitas son inventadas, pero el vendedor no quiere invertir tiempo ni energía en nada, ni siquiera en inventar informes de visitas. No obstante, los informes se presentan a tiempo, puesto que el vendedor no tiene mucho qué hacer.

2. Revise los informes que contengan muy pocas demostraciones o entrevistas en comparación con el número total de visitas. La mayoría de los vendedores que engañan sabe que es más fácil rec­tificar estos puntos específicos.

3. Revise los informes que incluyan muy pocos nombres y números telefónicos. El vendedor no desea que usted verifique.

4. Revise las cuentas de gastos más bajas del promedio. El vendedor que engaña no quiere arriesgarse con una cuenta demasiado elevada. Además, la mayoría no desea inventar una cuenta que dé lugar a la inspección.

DIEZ FORMAS MÁS PARA DETECTAR A LOS VENDEDORES QUE NO TRABAJAN

Una revisión a fondo de los informes de visitas es una forma de detectar a un vendedor que no trabaja. El comportamiento es otra clave. Al­gunos comportamientos que deben observarse incluyen:

1. Observe al vendedor de su equipo que se interesa particularmente en su horario personal. Querrá llamar y visitar la oficina en horas que usted no está. Desea evitar al gerente a toda costa, esperando que sino lo ve no lo tenga en mente. Sobre todo quiere retrasar las pregun­tas sobre lo que sucede en su territorio.

2. Observe a los vendedores que siempre explican con todo detalle lo que harán al salir de la oficina. Proporcionan esta información aun­que no se les solicite. Estas personas tratan de dar la apariencia de dedicación y actividad.

3. Observe a los vendedores que siempre se muestran negativos y poco entusiastas acerca de cualquier promoción o programa nuevo en la compañía. Por lo que a ellos respecta, nada nuevo funcionará, debi­do a que ya se dieron por vencidos.

4. Observe a las personas que se quejan de que los competidores tie­nen ventajas insuperables, mejores productos, mejores precios, magní­fica publicidad. Preparan excusas anticipadas para sus fracasos.

5. Observe a aquellos vendedores que sienten envidia del éxito de otros. Sugieren que cualquier desempeño sobresaliente se debe a la suer­te o el favoritismo, un mejor territorio o cualquier otra causa menos el trabajo arduo.

6. Observe a los vendedores que se quejan continuamente de que la compañía establece objetivos irreales o inalcanzables.

7. Observe a aquellos a quienes no les agrada el respaldo de la empresa, que se quejan por los programas de entrega, menosprecian la cali­dad de los productos, no están de acuerdo con la estructura de precios, alegan que el departamento de crédito los tiene detenidos y ridiculizan a la gerencia.

8. Observe a los elementos que tratan de convencer a sus gerentes de que sus territorios son tierras inhóspitas llenas de arena y cactos.

9. Observe al artista de los pretextos que tiene mil y una razones para no poder hacer el trabajo, no poder contactar al prospecto y no po­der cerrar una venta.

10. Observe a aquellos vendedores que siempre llegan tarde a las juntas de ventas, a quienes se ven desaliñados, no leen los boletines, nunca se quedan en la oficina ni un minuto más de lo necesario, quie­nes son arrogantes, en fin a quienes ya ni siquiera pretenden que tratan de hacer el trabajo. Ellos son los elementos negativos que afectan el desempeño de todo el grupo.