Para tener una mejor comprensión del funcionamiento de los equipos, vamos a ver cómo se desarrollan. En general, el proceso de desarrollo pasa por cinco etapas: Formación, tormenta, establecimiento de normas, desempeño y conclusión. Cada equipo pasa por todas estas etapas, en ese mismo orden o en uno diferente.

Etapa de formación

Esta primera etapa sucede cuando un grupo de personas se unen para sacar adelante un objetivo. En muchas ocasiones, apenas se conocen entre sí y no saben lo que se espera de ellos ni cómo deben realizar su tarea. En esta parte, todos los miembros del equipo tienen una buena actitud, empiezan a conocerse y a compartir información y se comienza a sentir confianza y comodidad con los otros integrantes. Además, cada persona llega con sus problemas, con sus intensiones, que pueden llegar a generar conflicto con los problemas y las intensiones de sus compañeros.     

Etapa de tormenta

A la etapa donde empieza a surgir el conflicto, se le denomina tormenta y ocurre cuando empiezan a surgir desacuerdos entre los miembros del equipo. El trabajo en equipo implica negociar intereses personales, ceder en algunos aspectos, conciliar otros. En esta etapa también salen a flote los desacuerdos sobre los procedimientos y los roles de cada uno de los participantes. Aquí no son muy placenteras las relaciones interpersonales. El conflicto no es malo por sí mismo, a partir del desacuerdo empiezan a surgir los acuerdos, el asunto es no centrarse solamente en las diferencias individuales.

Etapa de establecimiento de normas

En esta etapa, los miembros empiezan a sentirse parte del equipo con más fuerza que al principio, desarrollándose un sentido de unión. Se corre el riesgo de que los integrantes, empiecen a callar sus comentarios para no sentirse censurados por no estar "jugando en equipo", para evitar esto, es necesario tener clara la forma de discutir cada una de las alternativas y de las decisiones que se tomen. Las normas que se establecen son aquellas relacionadas con la regulación de la conducta de los miembros del equipo, sobre el logro de los objetivos y la resolución de problemas personales.

Etapa de desempeño

Ocurre cuando se empiezan a lograr los objetivos propuestos. Ya se han desarrollado relaciones sociales y existe un gran sentido de compromiso hacia el equipo.

Habiendo visto las diferentes etapas por las que atraviesa un equipo, veamos ahora uno de los procesos más importantes que se desarrollan a lo largo de todas las etapas: la socialización.

La socialización se da cuando cada uno de los miembros de un equipo aprende la forma de ser que se necesita para ser o continuar siendo miembro de un equipo. Esta socialización se da en tres partes: anticipación, adaptación y aceptación.

En la etapa de anticipación los futuros miembros de un equipo se imaginan cómo será pertenecer a ese equipo, cómo será cada una de las personas que lo integran, cómo se darán las relaciones, qué se considerará aceptable y qué no.

En la etapa de adaptación, los participantes se ven envueltos por las actividades cotidianas del equipo y es cuando se desarrollan las relaciones interpersonales y se adoptan los diferentes roles que cada uno va a desempeñar.

Por último, viene la etapa de aceptación, en ella, cada uno cumple con su rol y la conducta esperada dentro del equipo. Aquí se fortalecen los vínculos con los otros integrantes y crece el sentimiento de compromiso.

A la par con la socialización, está la influencia y el poder que puedan tener unos miembros respecto a otros. Se han identificado cinco bases de este poder: de recompensa, de coerción, de referente, experto y legítimo.

El poder de recompensa se da cuando uno de los miembros está en capacidad de ofrecer a los otros miembros algo que ellos quieren o necesitan, por ejemplo, el reconocimiento y la aprobación social.

El poder coercitivo viene de la capacidad que tenga uno de los miembros para castigar, por ejemplo, las amenazas de expulsar a alguien del equipo.

El poder de referente lo tiene aquel a quien los otros miembros respetan y quieren, lo tiene aquella persona a quien todos quisieran imitar o con quien prefieran relacionarse.

El poder de experto está asociado con el conocimiento, con habilidades especiales y capacidad para ciertas cosas.

El poder legítimo tiene que ver con quien tiene autoridad, este derecho viene de un nombramiento o de una elección como líder del equipo. Aquí, el poder que tiene sobre los otros, no viene de características personales, sino del papel que cumple en el equipo.

Por su parte, la influencia se ejerce por medio de estrategias, algunas de ellas relacionadas con el tipo de poder que tienen. Estas estrategias se pueden resumir en el siguiente cuadro:

Cada tipo de estrategia tiene tanto beneficios como problemas, ya que pueden alterar el clima del grupo, pueden generar desconfianza, agresión o confrontación. Estos problemas pueden ser superados si las reglas del equipo están orientadas a la solución positiva de las diferencias.

Lo anterior nos lleva a tratar el tema del conflicto al interior de un equipo de trabajo. Algunos equipos pareciera que en lugar de logras metas y resolver problemas, se dedicaran a crear más problemas de los que se pueden resolver. Algunos conflictos nacen de la incompatibilidad de caracteres y rara vez pueden terminar en algo benéfico. Otros vienen de las diferentes metas y diferentes percepciones que tiene cada miembro de un equipo, tanto para sí como para el equipo. En todos los equipos se dan ambos tipo de conflicto, generalmente, el conflicto de tipo afectivo se da en la etapa inicial y el conflicto de tipo cognitivo se da cuando el equipo está encaminado a la consecución de su objetivo.

Cada equipo tiene diferentes formas de solucionar sus conflictos. Una de estas formas es la evasión, que consiste en negar las diferencias y dejar pasar. Otra solución es la imposición, es decir, cuando uno de los miembros es obligado a cambiar de posición. Otro método es el acuerdo, donde se requiere que quienes tienen el conflicto hagan concesiones. Un último método es la negociación integradora, que busca encontrar una solución donde todos ganen.

En todos los equipos surgen diferentes formas de liderazgo. Cada persona dentro de un equipo, puede manifestar su liderazgo en algún momento. Para resumir, hemos identificado cuatro formas de manifestación: el fuerte, el negociador, el héroe visionario y el superlíder.

El fuerte es aquel que imparte órdenes e instrucciones a los demás miembros del equipo, este tipo de líder produce sumisión y se basa en el miedo.

El negociador es aquel que crea una relación de intercambio y está orientada a la entrega de recompensas, materiales o simbólicas, a los demás miembros. Genera una sumisión deliberada en busca de la recompensa.

El héroe visionario es un líder inspirador, carismático, tienen gran capacidad de comunicación y logran transformar las expectativas de los miembros del equipo.

Por último, el superlíder se enfoca en el desarrollo y crecimiento de los demás miembros del equipo, es un líder que fomenta la iniciativa y la responsabilidad del grupo.

Otra forma de clasificar los diferentes estilos de liderazgo y su influencia, es la que cataloga a los líderes como opresor, constructor de poder, con y sin delegación de autoridad.

El líder opresor utiliza la coerción y el castigo, toma decisiones sin consultar al equipo, genera sumisión y escepticismo, lo que lleva a que el equipo se dócil a los intereses del líder.

El líder que no delega su autoridad impone sanciones y se distancia de su gente, esto lleva a que al equipo le falte dirección y exista la lucha de poderes, creando equipos enemistados.

El líder que delega poder es colaborador, moldea, extiende límites. A este líder el equipo le responde con autodirección y propiedad. El resultado es un equipo con autoliderazgo, ya que controlan el trabajo que se hace y cómo se lleva a cabo.

El líder constructor de poder guía, motiva, refuerza, en otras palabras, construye una cultura. Con un líder de estas características, los integrantes del equipo desarrollan sus habilidades y aprenden, dando como resultado equipos autodirigidos que controlan la forma en que se hace el trabajo.