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Empresa. Recursos humanos (segunda parte)

Autor: Editorial McGraw-Hill
Curso:
9/10 (2 opiniones) |14684 alumnos|Fecha publicación: 16/09/2008

Capítulo 2:

 Trabajo. Incentivos y satisfacción laboral


Los incentivos y la satisfacción laboral

Si aceptamos la idea de que la satisfacción en el trabajo tiene notable influencia en el buen funcionamiento de las organizaciones y tenemos en cuenta las diferentes teorías sobre la motivación que hemos estudiado, debemos analizar los incentivos que se pueden aplicar en la gestión de recursos humanos. La utilización de incentivos debe adaptarse, en la medida de lo posible, a las necesidades, inquietudes y expectativas de quienes trabajan en la entidad; téngase en cuenta que la finalidad de un incentivo es producir motivación, y que ésta depende de las circunstancias sociales, emotividad y modo de percibir las cosas de cada persona. A continuación vamos a señalar algunos incentivos que suelen utilizarse para despertar la motivación. Es preciso resaltar que no sólo se debe usar para cada caso el incentivo adecuado, sino que además es necesario aplicarlo en el momento oportuno y dirigirlo al objetivo pretendido.

El dinero

Con frecuencia se piensa que la mejor forma de incentivar a los trabajadores es pagarles más. Esta idea sólo es parcialmente cierta; el dinero puede ser un instrumento de motivación, pero puede suceder que no produzca dicho efecto, a pesar de haber aumentado los costes de la empresa. Si aplicamos la teoría de Herzberg, la remuneración fija se puede considerar como un factor higiénico; por tanto, una buena remuneración no motiva directamente, pero su ausencia puede desmotivar. Para dicho autor, los factores motivacionales guardan relación con el contenido del puesto y de la tarea realizada; este hecho explica que la retribución variable, asociada a objetivos, desempeño, etc. sea un factor motivacional de primer orden.

De hecho, la mayoría de las empresas actuales incluyen factores variables en la retribución, dentro de sus políticas salariales. A pesar de que los sueldos elevados no son garantía de efectividad de los recursos humanos, si las empresas que los pagan actúan correctamente, pueden seleccionar a las personas más cualificadas, con mayor valor en el mercado. Utilizar salarios elevados, en comparación con otros sectores o puestos similares, en casos individualizados permite motivar a quien los recibe, tanto desde la óptica de Maslow como desde la de McClelland; en el primer caso, porque quien los recibe satisface su necesidad de estima, y en el segundo, porque satisface su necesidad de logro.

Las expectativas

Tal y como vimos al analizar la teoría de Vroom, las expectativas constituyen un factor esencial en la motivación. Cuando una persona es consciente de que sus esfuerzos son eficaces y apreciados, y en consecuencia tienen posibilidades de traducirse en éxitos profesionales, se siente motivada para continuar esforzándose, y sus logros inciden de forma positiva en la autoestima y deseo de superación. Por el contrario, quien está convencido de que no conseguirá nada se acomoda a la rutina o se refugia en la apatía, en el desinterés y en el rechazo a la empresa.

El trato equitativo

De acuerdo con la teoría de Stacy Adams, tratar con equidad a la gente es una fuente de motivación; esto no significa hacerlo de modo igualitario, sino establecer las diferencias compatibles con la labor que realiza cada uno, de forma que la especial dedicación, eficacia, preparación y disponibilidad de los trabajadores sea tenida en cuenta no sólo en el plano retributivo, sino también en la consideración, felicitaciones, ascensos y confianza que la empresa otorgue en cada caso. Con frecuencia, las diferencias de trato justas que pretenden incrementar la motivación se perciben como situaciones de favoritismo por parte de quienes no reciben las  felicitaciones o recompensas que otros han merecido. A veces consideramos que debemos recibir premios y distinciones aunque no hayamos hecho más que cumplir estrictamente con nuestro deber, de modo que si nosotros no resultamos distinguidos, nos sentimos ofendidos (véase el Caso práctico 7).

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