Si deseamos incrementar el volumen de ventas que realiza nuestra red de comerciales, no es suficiente con seleccionar a una serie de personas con perfil de «vendedor estrella» (cosa que se puede hacer mediante pruebas psicotécnicas), ya que estas personas pueden no adaptarse al estilo de nuestra organización, carecer de motivación para desarrollar su potencial o encontrase sin medios para obtener éxito.

Para alcanzar dicho objetivo resulta más seguro contar con vendedores que muestren un comportamiento que produzca éxito en nuestra empresa. Evidentemente, el comportamiento de éxito es el producto de diferentes factores:
saber vender, adaptarse a la cultura de la compañía, querer vender y contar con los medios para ello (apoyo publicitario, buenos productos, precios adecuados, etcétera).

Como señalamos en la Tabla 1.1, el enfoque de competencia no invalida las tradicionales pruebas de selección, sino que les otorga exclusivamente el valor de predecir una probabilidad de éxito. Para dar mayores garantías al mencionado proceso, cabe introducir pruebas como las de assessment centers, donde se ponen de manifiesto las competencias de los candidatos o la entrevista de incidentes críticos, que consiste en interrogar a los trabajadores (si se trata de una evaluación) o a los candidatos (si es un proceso de selección) sobre las situaciones a las que han tenido ocasión de enfrentarse y las dificultades que encontraron. Se les pregunta qué pensaron, qué hicieron, qué sintieron o qué medidas adoptaron.

Caso práctico 9

El sistema de gestión por competencias se generaliza progresivamente, tanto en empresas privadas como públicas. Por ejemplo, Iberdrola, en algunos procesos de selección, busca personas con las siguientes competencias:

- Orientación a resultados
- Motivación
- Capacidad de relación personal
- Trabajo en equipo
- Toma de decisiones e iniciativa
- Liderazgo
- Capacidad para desarrollar a otras personas
- Adaptación y flexibilidad ante el cambio
Por su parte, empresas públicas como Puertos del Estado o Aena también han introducido las competencias en la gestión de sus Recursos Humanos. Así, Puertos del Estado, además de un amplio catálogo de competencias técnicas, ha adoptado las siguientes competencias genéricas:
- Comunicar
 - Planificar
- Gestionar
- Liderar
- Negociar
- Trabajar en equipo

Por su parte, Aena ha definido más de cien competencias técnicas y habilidades, incluyendo el sistema de competencias en convenio colectivo. En este último caso, el sistema de gestión por competencias viene definido en la intranet de la empresa, y las políticas de selección, evaluación, formación, etc. se basan en el mismo. Fuentes: Expansión y Empleo, 20/21 de septiembre y 11/12 de octubre de 2003.