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Capítulo 8:

 Las crisis

Definición de una crisis

Puesto de manera simple, una crisis es un cambio—repentino o de evolución gradual—que se convierte en un problema urgente que hay que atender de inmediato. Una crisis puede ocurrir en muchas formas: se descubren defectos en productos que ponen en peligro la vida, los hackers desconectan por completo el sistema de una empresa impidiendo el acceso a los clientes, una helada muy fuerte destruye la cosecha de cítricos, un ataque terrorista destruye vidas y propiedades, fallece un gerente clave que no tiene reemplazante inmediato, etc.

Las crisis no son las altas y bajas normales de un ciclo de negocios, aquellos problemas recurrentes que hay que enfrentar al tomar riesgos en nuevas oportunidades.

Las crisis son situaciones retorcidas y penosas. Aún así hay quienes pueden salir de estas difíciles experiencias porque, al tratar con las crisis aprendieron y encontraron la semilla del éxito futuro en la prevención de crisis, manejo de las crisis y, en algunos casos, hasta encontraron nuevas oportunidades.

Tipos diferentes de crisis

Sería imposible hacer una lista de cada posible crisis, pero el comprender algunas categorías importantes puede ayudar a identificar los tipos de crisis que, si es posible, se deben evitar y si no a estar preparado y a manejarlas de la mejor manera.

  1. Fenómenos naturales incontrolables.
  2. Desastres sanitarios y del medio ambiente relacionados con la empresa.
  3. Fallos tecnológicos.: Pérdida de datos: Infracciones de seguridad: Tecnología de las comunicaciones, equipos obsoletos,
  4. Fuerzas económicas y de mercado. Oscilaciones del mercado, tendencias, burbujas de inversión.
  5. Relaciones.

Todas las crisis pueden afectar la la buena marcha de la empresa, sus resultados finales, su gente y, en definitiva, su capacidad de hacer negocio. Aunque no hay una fórmula para eliminar las crisis, seguir las seis etapas del manejo de crisis pueden marcar una gran diferencia al enfrentar una crisis.

Para evitar la crisis

Las crisis mal manejadas suelen atraer toda la atención de los grandes medios. Ciertamente, los gerentes de todo nivel en una organización interceden y previenen las crisis menores a diario. Todos estos gerentes han de participar activamente en evitar las crisis. Es su trabajo.

Realice una auditoria de crisis

La mayoría de los gerentes ya están sintonizados ante posibles y probables crisis y toman algunas precauciones para evitarlas. Pero es posible ser aún más eficaz preparándose para las crisis cuando las cosas están yendo bien. Lo primero es realizar una auditoria de crisis. Buscar cosas que estén yendo mal hoy o que puedan ir mal mañana.

Una crisis de auditoria puede parecer una cosa más que hacer de una larga lista, pero, contemplar qué puede ir mal no debe ser simplemente algo más que añadir a un día ya muy atareado, sino que debe constituir una parte importante de un plan a largo plazo de su compañía o departamento.

La planificación de una crisis, parte de un planeamiento estratégico

Incorpore la auditoria de crisis en el componente destinado al proceso general de planeamiento estratégico. Ya sea que usted dirija su propio negocio o departamento, aún tiene que planificar estratégicamente para el futuro, y ello conlleva una planificación de crisis. Los puntos de vista de la gente respecto a posibles crisis suelen diferir mucho. Nadie tiene toda la información que una compañía requiere. Al hablar con la gente de otras áreas del departamento, división o compañía, es posible obtener información relevante. Trabaje con los colegas de su departamento y de otros departamentos y analice su situación.

Realice el análisis matricial DAFO a partir de una perspectiva de crisis

Una herramienta útil de planeamiento estratégico es el análisis a través de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas. Realice el análisis específicamente desde una perspectiva de crisis—después de todo, las crisis a menudo evolucionan a partir de debilidades internas o riesgos externos.

¿Cuáles son las debilidades internas de su organización? ¿Dónde podría ocurrir una crisis en los procedimientos normales de su negocio? Por ejemplo, ¿está usted tan falto de personal que si uno de los miembros del equipo tuviera que irse, no podría funcionar? ¿O está su infraestructura toda vieja y remendada? ¿Tiene problemas de control de calidad que podrían conducir al descontento del cliente o daño?

¿Cuáles son sus riesgos externos más aparentes? ¿Cuáles de dichos riesgos serían los más perjudiciales para su compañía? ¿Está la competencia lista para introducir un producto radicalmente nuevo que hará que el suyo obsoleto?

Matriz DAFOAmenazas.Oportunidades.
Debilidades.Estrategias de SupervivenciaEstrategias de reorientación
Fortalezas.

Estrategias

defensivas

Estrategias ofensivas


¿Como funciona DAFO?
El propósito del Análisis DAFO no es solo enumerar aquellas situaciones que corresponden a cada uno de los conceptos, sino plantear acciones para aprovechar las oportunidades a partir de las fortalezas, y reducir las debilidades para hacer frente a las amenazas.

Matriz DAFO para el anàlisis de la mejor estrategia a llevar a cabo.

Elementos externos: Amenazas y oportunidades

Elementos internos: Debilidades y fortalezas

Amenazas. (En este concepto, se engloban situaciones externas que pueden afectar a nuestra estrategia y al buen desarrollo de la misma).

Competidores con costes más bajos. Competidores de mas categoria. Cambio en las necesidades de los clientes. Mercado en declive. Nuevas legislaciones negativas para nuestra actividad. Respuesta de la competencia

Oportunidades. (Situaciones externas que pueden favorecer nuestro proyecto o nuestros objetivos) Entrar en nuevos mercados o segmentos. Atender a grupos adicionales de clientes. Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. Diversificación de productos relacionados.

Debilidades. (Cualquier punto débil interno que puede hacer que nuestra estrategia o proyecto no se llleve a cabo con éxito.) Incapacidad de financiar campañas publicidad. Atraso en I+D. Débil imágen en el mercado. Cartera de productos limitada. Instalaciones obsoletas. Red de distribución débil. Sistemas ineficientes

Desconocimiento del sector. Falta de experiencia en gestión  empresa. Incapacidad de generar recursos internos

Fortalezas. (Puntos fuertes internos que apoyan nuestra estrategia y facilitan la consecución de objetivos) Capacidades en actividades clave.Propiedad de la tecnología principal. Ventajas en costes. Buena imagen en los clientes. Capacidad directiva. Conocimiento del sector. Experiencia en gestión empresarial. Capacidad de generar recursos internos

Estrategias de Supervivencia

La empresa se enfrenta a amenzas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.

Estrategias de reorientación a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero carece de la preparación adecuada. Se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar estrategias anteriores

Estrategias defensivas 

La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.

Estrategias ofensivas

Es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de cr.

Concéntrese en las cuatro áreas de crisis más importantes.

Divida su auditoria en segmentos manejables y enfóquese en las cuatro áreas más importantes donde suelen ocurrir las crisis.

Desastres para la salud y el medio ambiente

La más alta prioridad la tienen la salud y seguridad de los empleados, el público en general y el medio ambiente. Algunas de las más embarazosas y perjudiciales crisis han ocurrido cuando se antepuso la rentabilidad o la reputación a la salud y la seguridad. Este tipo de crisis pueden pasar de ser un pequeño problema a una tremenda crisis, muy rápido, particularmente cuando la gente de la empresa la encubre, imputa la culpa o minimiza su gravedad.

Fallas tecnológicas

Usted tal vez ya conozca bien algunas de las mayores debilidades en el área tecnológica de su compañía o departamento. Puede ser el sistema telefónico, el servidor o la conexión a Internet. Las debilidades en tecnología pueden precipitar las crisis de paralizaciones si no se les atiende a tiempo.

Fuerzas económicas y de mercado

Las fuerzas económicas y los movimientos del mercado pueden ser crisis que llevan escondidas dentro las mayores oportunidades—pero sólo si usted está preparado. De otro modo, un giro inesperado del mercado puede ser perjudicial y hasta devastador.

Relaciones

La gente es impredecible. Considere la compañía de comida rápida que auspiciaba un juego de preguntas y respuestas con un premio de un millón de dólares. Totalmente desconocido para muchos en la compañía, el contratista encargado de imprimir las piezas del juego alteraba los resultados —y lo hizo por más de siete años—dirigiendo el dinero del premio como por un tubo hacia sus propios empleados y amistades. Como gerente, usted tiene que tratar con toda clase de relaciones. Busque las relaciones vulnerables o débiles. Tenga especial cuidado con aquél vendedor, cliente o genio de la computadora cuyo repentino éxodo podría arruinar su compañía.

Desarrolle su lista de riesgo de crisis. Al realizar la auditoria de crisis, hágase estas dos preguntas básicas: ¿Cuáles son las peores cosas que podrían ir mal? Y ¿Cuáles son las crisis más aparentes o probables qué podrían ocurrir?

Tal vez no pueda encargarse de cada posible problema o crisis, y algunas de ellas tal vez ni toquen a su organización. Por ejemplo, si su compañía no está ubicada en una zona sísmica, no ponga a los terremotos en su lista de riesgos de crisis. O, si usted pertenece a una firma consultora, no se preocupará por una posible huelga.

Reduzca la lista de riesgos de crisis y enfóquese en las crisis que tendrían los peores resultados, las que más podrían ocurrir y las que afectarían a su grupo.

Cómo prepararse para enfrentar la crisis

En los negocios, crear un plan de contingencia quiere decir tomar todas las decisiones posibles antes que ocurra la crisis, y así poder dirigir sus fuerzas en manejarla eficazmente cuando en efecto ocurra. Muchas de estas tareas son medianamente fáciles de realizar cuando las cosas van bien, pero se ponen difíciles y estresantes en medio de una crisis.

Reorganice los riesgos

Use el resultado de su auditoría de crisis como una base para buscar soluciones de grupo ante futuras crisis. Haga hipótesis básicas sobre el negocio—tanto para el presente como para el futuro. ¿Qué supuestos tiene que podrían no ser ciertos? Pregúntese, "¿Qué pasaría si la gente dejara de comprar nuestro mejor producto?" o "¿Qué sería si la demanda por nuestro producto es tan grande que no podemos cumplir con los pedidos?" Es importante hacer esto como un grupo. Otros pueden aportar valiosas perspectivas sobre los supuestos más íntimos de cada cual. Y por último pregunte, "¿Cómo impactaría esto en nuestro grupo?"

Cuando haya determinado para qué crisis debe planificar, piense en las formas de minimizar estos riesgos.

Analice los posibles riesgos

Con su grupo, haga una lluvia de ideas sobre los costos por cada riesgo identificado. Incluya todo aquello que podría ir mal, y evalúe los posibles costos. Un análisis de riesgo cuantifica más que tan solo costos en términos de plata. Determine los costos en términos de salud y seguridad, y otros factores importantes como la capacidad de cumplir las exigencias del cliente, la capacidad de los empleados para trabajar y comunicarse eficazmente, y la reputación de la compañía.

Fije la prioridad de las que sean más apremiantes y afróntelas primero.

Presente un plan de crisis o de contingencia.

Una vez escogido un marco hipotético clave para "qué sucedería si..." y analizadas las posibles consecuencias, haga una lluvia de ideas sobre los tipos de decisiones que tendrán que hacerse. Si se trata de un desastre natural, los empleados deberán ser evacuados. Se avisará a los empleados del segundo y tercer turno. Si surge un problema al poner un producto en el mercado, se contratará personal adicional de inmediato, se alinearán métodos alternativos de transporte, o la propia gerencia deberá responder a los teléfonos. Si hay una amenaza de huelga de transportistas, habrá que hacer arreglos para que los empleados que manejen minivans lleven a alguna gente al trabajo y disponer que otra gente trabaje en sus casas.

Durante este ejercicio, empiece a pensar quién deberá tomar estas decisiones.

Evalúe las posibles consecuencias del plan de crisis.

Coteje el plan con la realidad haciendo una lluvia de ideas sobre las posibles consecuencias.

No que usted tenga que abarcar todo, pero pensar en todo con cuidado puede ayudar a prevenir problemas.

Forme un equipo de gestión de crisis

El resultado de la crisis depende del desempeño de la gente que toma las decisiones. Cuanto más preparados, mejor manejarán la crisis.

Determine quién en su equipo

  1. se encargará de manejar cada aspecto de la crisis,
  2. escogerá los tipos de decisiones
  3. notificará a las autoridades de la compañía
  4. notificará a los empleados, oficinas del gobierno, medios y demás
  5. decidirá si los empleados se quedarán en casa
  6. decidirá evacuar el edificio
  7. decidirá contratar personal temporal cuando surja una sobrecarga inesperada de trabajo

Cuando se hayan tomado estas decisiones, verifique que cada persona tenga un substituto. Y elabore y distribuya una lista de todos los números telefónicos, correos electrónicos y maneras de ubicar a la gente clave del equipo. Haga que la gente ponga la lista en sus computadoras, en sus celulares, en los transmisores inalámbricos y en sus propias oficinas en casa. . . donde sea que cualquiera del equipo necesite acceder a ellos.

Elabore un plan de comunicaciones

Necesita un plan de comunicaciones confiable. Haga listas de toda la gente que tendrá que contactar—no sólo de los miembros del equipo—y cómo contactarlos. Tal vez quiera incluir a todos los empleados, vendedores y clientes.

Desarrolle un plan de recursos

Para cada crisis, piense en los recursos que necesitará para manejarla. Por ejemplo, si está a cargo de un proyecto de investigación en una firma farmacéutica, prepárese para una crisis biológica o relacionada con la salud. Si intenta desarrollar un nicho de mercado en un país subdesarrollado, sus empleados estarán en legítimo peligro físico. En ambos ejemplos, los recursos necesarios serán muy diferentes—de una tienda de remedios específicos a un plan detallado de escape.

Reconocer la crisis

Los gerentes aprenden a diario sobre muchos hechos y casos perturbadores. En vez de tratar de ignorarlos, racionalizarlos o restarles importancia, dé vuelta y enfréntelos. Tome un minuto para ponerse a un lado y cuestione la situación y sus consecuencias.

Caracterice la situación. Si responde afirmativamente a cualquiera de las siguientes preguntas, tal vez esté tratando con una crisis inminente.

¿La situación ha provocado, o puede provocar

  1. lesiones a cualquier persona?
  2. una amenaza a la salud o la seguridad de cualquier persona?
  3. una amenaza al medio ambiente?
  4. una falla en la capacidad de la compañía para atender a los clientes o hacer negocios?
  5. una seria amenaza al estado de ánimo de los empleados y al bienestar?
  6. una pérdida de datos?
  7. una falla en la capacidad de la compañía para comunicarse?
  8. posible perjuicio a la reputación de la compañía?
  9. seria pérdida financiera?
  10. una acción legal contra la empresa o contra alguien ligado a la compañía (empleado, subcontratista, socio)?

Evalúe el tamaño de la crisis. Cuando cae en cuenta que está ante una crisis, deberá determinar su alcance y magnitud. Reúna rápidamente toda la información que pueda.

Hágase estas preguntas:

  1. ¿Cuánta gente está involucrada? ¿Quiénes son?
  2. ¿Cuánto parece que va a durar?
  3. ¿Se han quebrantado las leyes? De ser así, ¿cuáles?
  4. ¿Quién ya sabe acerca de la crisis? ¿Qué saben?
  5. ¿Quién debe saber?
  6. ¿Cuáles son los costos, ya en términos de salud? ¿Dinero? ¿Reputación?

¿Cómo enfrentar la crisis?

Tiene una crisis entre manos. ¿Qué hace usted? Tendrá que tratar con algunos aspectos de la crisis de inmediato, pero además tendrá que tener un plan flexible para tratar con los efectos a corto y largo plazo de la crisis.

Tenga listo un equipo. Tendrá que poner en acción cuanto antes a su equipo de gestión de crisis. Según el alcance, la gente del equipo tal vez deba trabajar en ella a tiempo completo. Si la crisis es muy grande, o dura demasiado, la gente de su equipo tendrá que dejar de hacer parte o todas sus ocupaciones normales.

Si ha realizado una auditoria de crisis, entonces la gente de su equipo ya sabrá cuáles son sus funciones y cómo comunicarse entre sí.

Consiga la información que necesita. Durante la crisis, necesitará información clave sobre lo que está pasando—conforme ocurra. Tendrá que hacer las preguntas correctas a la gente correcta. Trabaje con su equipo para estar seguro que la información fluye. También tendrá que sopesar la información que reciba. Resuelva lo que es relevante y lo que no lo es; qué es importante y qué es trivial. Es fácil quedar atorado en detalles, así que retroceda de tiempo en tiempo y dé un vistazo amplio a la situación.

A estas alturas de la crisis, es importante tener una piedra de toque—una persona de confianza que le ayude con las ideas, información y decisiones.

Para contener la crisis

Cuando una crisis golpea, lo primero que hay que hacer es contenerla. Se tiene que detener la hemorragia pronto. Hay que tomar decisiones rápidas. Hay que estar en el sitio. Estar presente es importante. Esto hace que todos sepan que la compañía se preocupa por lo que está pasando. Y es necesario comunicar la información crítica a la gente clave.

Tener decisión no siempre es fácil, pero es importante. A menudo uno tiene que actuar con muy poca o inexacta información. Si no hay establecido un plan de trabajo utilizable, ni los lineamientos para enfrentar la situación, y si no hay amigos confiables, todavía le queda su conciencia. Pregúntese, ¿qué es lo correcto por hacer? Y entonces ¡hágalo!, confiando en que sea lo correcto.

Aparezca en público

Cualquiera que maneje una crisis tendrá que comunicarse con los demás. Puede ser el público en general, o sus vendedores cercanos, proveedores y clientes. En cualquier caso, tendrá que comunicar a su equipo cómo les afectará la crisis y qué tendrán que hacer. Lo que diga y cómo lo diga, es crítico. Está usted manejando la percepción de gente cuyas reacciones pueden cambiar drásticamente lo que está sucediendo. La manera cómo se comunique puede precipitar las acciones que pueden cambiar las crisis para peor—o mejor. Por definición, crisis significa malas noticias. Enfrentar con antelación el dolor y la angustia puede precaver de lejos peores problemas. El objetivo es contener la crisis general, no aliviar el momento actual. Durante una crisis, la gente quiere información—sea cierta o no. Utilice el plan de comunicación que ha elaborado como parte de su planificación de crisis para dirigir y detener el chorro de noticias falsas. Informe a todo aquél que necesite saber—gerencia de la compañía, clientes, empleados, proveedores, autoridades—y hágalo rápido, en un término de dos horas si es posible. Si usted ha creado un plan de comunicaciones o una lista de teléfonos importantes, este es el momento de aplicarlos. Ya sea que esté hablando con compañeros de trabajo, autoridades o con la prensa, que su mensaje sea sincero y honesto.

Diga todas las malas noticias de frente. Es como arrancarse un vendaje muy pegajoso. Dolerá, pero pasará pronto.

Comuníquese honestamente. Si no se comunica abierta y honestamente, probablemente enfrentará una tanda de riesgos. La gente pensará que usted tiene algo que ocultar y se molestará. Continuarán indagando, y cuando sepan qué está pasando, le echarán la culpa. La gente no puede actuar bien a menos que sepa tanto como usted sabe.

La gente no le respaldará si no entiende el problema.

Cuidado con el estrés

De manera típica, son tres las emociones que se combinan para crearle estrés durante una crisis: temor al desastre, anticipación de una respuesta potencialmente positiva y  

desear que la crisis termine

Bajo estrés, se siente la presión por tomar una decisión. Pero la presión puede llevarlo al pánico, en donde usted toma decisiones tan solo por "estar haciendo algo." Si embargo, lo que realmente hace es dispersar energía y recursos—y esta energía es su fuente de poder. Utilice la fuerza del estrés positivo para manejar la crisis como un líder de confianza.

Evite las malas respuestas. La gente suele responder a estos naturales y conflictivos sentimientos de temor, esperanza y desesperanza de modo tal que pueden agravar—en lugar de aliviar—la crisis.

Evite estas respuestas ineficaces y por lo general perjudiciales. Si tiene dudas, gritar y chillar. El ruido puede parecer como que si el gerente estuviera haciendo algo, pero es desperdicio de energía y no ayuda a disminuir la crisis. Esconder la cabeza en la arena. A veces, la presión por actuar es tan estresante que un gerente se paraliza y no puede tomar ninguna decisión.

El papel del liderazgo

En una crisis, un líder responde enfrentando la crisis, estando vigilante, manteniendo el enfoque en las prioridades. evaluando y respondiendo a lo que esté bajo su control e ignorando lo que no

Cuando ha entendido el problema, probablemente sólo haya unas cuantas opciones realistas. Si tiene listo un plan de crisis, úselo.

Un líder tiene el poder de arrastrar a la gente a actuar en equipo. Si su gente sabe que está a cargo, le harán caso.

Al calor de la crisis, culpar a otros se hace irresistible. Por cierto, la incompetencia o grave error cometido por un miembro del equipo pudo provocar la crisis, o puede prolongarla. Sin embargo, al calor de la crisis, tratar de hallar un chivo expiatorio es contraproducente. Haga que su gente se concentre en manejar la crisis, no en culpar a los demás.

Luego, después de la crisis, usted decidirá si se debe reprender a alguien o no. Sin embargo, recuerde que andar corrigiendo a cada rato baja el estado de ánimo y asfixia la creatividad y el compromiso necesarios para solucionar el problema. Es necesario crear una atmósfera en la que la gente busque lo que se debe hacer y no lo que estuvo mal.

Las normas, políticas, estructuras, procedimientos y presupuestos se crean para mantener el orden y para que haya productividad en el curso normal de un negocio. Pero muchas normas no se crearon pensando en una crisis. ¡Haga lo que tenga que hacer y no se preocupe por las "normas"!

Para aprender de la crisis

Una vez que ha pasado la crisis, no trate de simplemente olvidarse de ella. En cambio, que se convierta en la oportunidad para aprender y hacer los cambios para evitarla o prepararse para otra ocasión similar.

Una organización ha de hacer una auditoría post-crisis para aprender y hasta sacar provecho del fenómeno.

Revise cómo se manejó la crisis

Planifique el momento de revisión de la crisis en cuanto esta termine para que la gente recuerde detalles, pero no tanto, para permitir así que haya una recuperación emocional.

Analice la crisis de principio a fin. Puntualice las acciones, hipótesis y factores externos que precipitaron la crisis. Formúlese las siguientes preguntas:

  1. Sabiendo lo que sabíamos, ¿se pudo prevenir la crisis? ¿Cómo?
  2. ¿En qué punto nos dimos cuenta que estábamos en una crisis? ¿Pudimos haber reconocido las señales antes?
  3. ¿Qué señales de advertencia salieron que pudimos haber ignorado?
  4. ¿Qué señales de advertencia atendimos?
  5. ¿Cuáles fueron las primeras señales? ¿Por qué fueron puntos decisivos?
  6. ¿Qué hicimos bien? ¿Qué pudimos haber hecho mejor?
  7. ¿Cuáles fueron los puntos de tensión que fallaron en el sistema?

Mire y planifique con anticipación

Sabiendo lo que sabe ahora, ¿cómo puede prevenir que vuelva a ocurrir la misma crisis? Elabore un plan para que se aprenda de lo que se sabe. Consiga datos de todos. Debe obtener la versión de cada uno, particularmente la de quienes ya tienen experiencia en las áreas importantes.

Incorpore las ideas e información en su próxima rueda de planificación estratégica. Ya ha realizado su primera auditoria de crisis; ahora, sabrá mucho más para mejorar la auditoria corregida y el plan de prevención de crisis.

Haga un seguimiento de los resultados

Efectúe un seguimiento de los resultados de los cambios que hizo al despertar la crisis. ¿Qué tal están trabajando? ¿Realmente reducirán el impacto negativo de un caso futuro?

Ante nuevas crisis

Pruebe estos simples pasos para mantener su propio equilibrio emocional.

  1. Deténgase. Apenas empiece a sentir la primera oleada de ansiedad, diga ¡Alto!". Dígalo alto y fuerte. Repítalo dos veces más. Para enfrentar una crisis, la mente tiene que estar clara y libre de ansiedad, estrés negativo y temores. Así, al reconocer estos malas emociones y expulsarlas verbalmente se puede evitar que controlen la mente y las acciones.
  2. Respire. Respire profundo. Aguante la respiración por ocho segundos y déjelo salir lentamente. Así como la palabra "alto" bloquea los malos pensamientos, la respiración doblega la tendencia a contener el aliento.
  3. Reflexione. Con la ayuda de la respiración, ahora puede concentrarse en el verdadero problema, la crisis que enfrenta. Al meditar en su respuesta estresada, puede empezar a distinguir los diferentes niveles del pensamiento y ordenarlos de manera razonable a partir de las respuestas estresadas. Puede ver la situación práctica con más calma y distinguirla de manera más realista.
  4. Escoja. Finalmente, con la atención puesta en la propia situación, puede elegir hallar soluciones verdaderas, seguir el plan de crisis desarrollado por el grupo y atender las necesidades de su gente.

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