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La sucesión de la empresa familia

Autor: Rocio Pérez
Curso:
8/10 (2 opiniones) |1372 alumnos|Fecha publicaciýn: 23/07/2007
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Capýtulo 1:

 La sucesión : definición y perspectivas

En las empresas familiares se concibe la sucesión como un proceso de por vida (Craig Aronoff y John Ward, 2000). Dicho proceso abarca todo lo que contribuye a garantizar la continuidad de la empresa a través de las generaciones.

Es un proceso complejo porque tiene una serie de requisitos como los siguientes

1.- Inculcar  valores a los hijos y desarrollar sus habilidades.
2.- Garantizar, de por vida, la seguridad económica de los padres.
3.- Terminar la declaración de la misión familiar.
4.- Terminar el plan de la sucesión del propietario.
5.- Terminar el plan estratégico de la empresa.
6.- Seleccionar al sucesor.
7.- Planear el desarrollo personal del sucesor.
8.- Definir las trayectorias de carreras para otros parientes.  9.- Transferir la propiedad y el control.
10. Crear un equipo familiar de propietarios.
11. Establecer por escrito la política de participación de los parientes.
12. Retener a los directores externos.
13. Instalar consejeros externos.
14. Prepararse para la jubilación.
15. Formular un plan de contingencias para una sucesión en crisis.
16. Formar un nuevo equipo gerencial. 

Esto implica que el proceso intergeneracional es de relevancia para las empresas familiares e incide de forma transversal en todos los procesos de una organización.
 
La planeación adecuada de la sucesión permitirá la prosperidad y perpetuidad de la empresa. Si el proceso se hace con una visión adecuada se fortalecer el impacto del fundador y se incrementará los beneficios de sus años de arduo trabajo.
 
Iván Lansberg (1998) en su articulo "Step-by-Step guide to succession planning" establece que planear la transición de liderazgo es difícil y un trabajo muy estresante que envuelve todos los stakeholders o grupos de interés de una compañía. Continuar un plan de sucesión implica mucha comunicación familiar para mantener saludables las relaciones y ponderar las consideraciones de los miembros con relación a las medidas de envejecimiento, muerte y herencia.
 
Las perspectivas del liderazgo de sucesión estimulan a ejercer aspectos fundamentales de la administración según Craig Aronoff y John Ward (2000), en la mayoría de las empresas familiares modernas no se da prioridad al desarrollo de los líderes futuros.
 
Aronoff y Ward (2000) proponen un modelo denominado "Las Siete Etapas en el Desarrollo del Sucesor "que prevé la formación de una nueva generación de líderes siguiendo el modelo propuesto a continuación.
 
PRIMERA ETAPA
Preparación de Actitudes.  En ésta etapa el hijo adquiere las actitudes más importantes para el trabajo y la empresa familiar durante los primeros 25 años de vida. Por lo regular ésta etapa incluye el trabajo de medio tiempo así como viajes ocasionales junto al propietario o un mentor. Se estima de tres a cinco años de experiencia laboral en diversas compañías.

SEGUNDA ETAPA
Ingreso en la empresa  Se da cuando el sucesor tiene entre 20 y 30 años de edad y el mismo ocupa un puesto necesario en la empresa. Abarca la capacitación, la orientación y el establecimiento de relaciones con los demás empleados.

TERCERA ETAPA
Desarrollo en la empresa  Ocurre entre 25 y 35 años de edad del sucesor y cuando éste tiene la mejor experiencia posible en el trabajo y cultivar las distintas habilidades pertinentes, entre ellas algunas que sean complementarias a las actividades del titular. En el trabajo se debe capacitar en la historia de la empresa familiar, su cultura, estrategia y filosofía. Si no es candidato idóneo, generalmente se evidencia en ésta etapa.

CUARTA ETAPA
Desarrollo para el liderazgo  Entre 30 y 40 años de edad  el sucesor se trata de desarrollar su liderazgo.

QUINTA ETAPA
Selección  Si hay varios candidatos se procede a elegir el más adecuado. Este proceso puede realizarse de varias formas, desde una selección temprana por parte del titular, del consejo externo o de un equipo ejecutivo de la familia, hasta el consenso entre parientes, consejo de administración ejecutivos.

SEXTA ETAPA
Transición.  En esta etapa le son transferidas  al sucesor  la autoridad, responsabilidad y se establece la estrategia de trabajo y conforme su equipo administrativo.

SEPTIMA ETAPA
La Siguiente Vuelta  La sucesión en la empresa familiar es un proceso cíclico que no se descuida por mucho tiempo. Una vez concluida la transición, los nuevos líderes deberán atender  el desarrollo de la próxima generación de líderes.
 
Esto implica que la sucesión familiar es un proceso delicado, de mucha trascendencia y que repercute en la unidad familiar. Indudablemente que el liderazgo tiene habilidades particulares que se enfocan en aspectos varios de interés pero si la visión es perpetuarse en el futuro el proceso intergeneracional es particularmente significativo.

Es notorio que las organizaciones tienen un gran valor para el crecimiento profesional y es de valor visualizar procesos como éste que repercuten en la integridad personal del líder y su impacto en la comunidad.

Richard Beckhard (1998) en su artículo "Identifying the characteristics of  great leadership"  plantea cómo los líderes deben asumir como un legado los preparativos para la sucesión. Dicho autor en su rol de Consultor Senior de Empresas Familiares y académico de  Sloan School of Management  establece que se debe crear un escenario para hacer éste trabajo y asumir las consecuencias.

En las ideas que se plantean pueden visualizarse puntos de interés a considerar como son
1.- Sintetizar el concepto real de liderazgo que tiene la familia.  
2.-Enfocar las diferencias entre la primera y la última generación en relación a las cualidades que se requieren para liderar. 
3.- Establecer las pautas para construir un fuerte nivel de consenso familiar. 
4.- Determinar que la toma de decisiones no sean realizadas sólo por los padres y permitir a los demás miembros opinar al respecto.  
5.- Prever que el control de la propiedad del negocio sea  asumida por miembros que no se encuentren en conflicto.  
6.- Conocer la decisión del consejo familiar de involucrar miembros no familiares en la sucesión del negocio.  
7.- Conocer cuáles medidas se utilizarán para expresar los votos familiares para asumir las decisiones.  
8.- Indagar cuáles son los propósitos a largo término de la familia con relación al mantenimiento de los valores o dividendos y cómo protegerlos de manera personal.
9.- Priorizar los valores  familiares para definir las cualidades que se estimarán en los líderes. 
10.- Qué proporción de votos se otorgarán en la participación que será exigida de forma mínima para aprobar el plan de sucesión .
11.- Cuál proporción de votos será concesionada a la nueva generación al mando en el plan de sucesión.
12.- Dentro de las áreas claves del negocio quiénes serán ubicados en las funciones (hijos o hijas) de Mercadeo, Finanzas y Operaciones y cómo serán acordados los niveles de aprobación.
13.- Cómo se visualiza por los miembros del consejo familiar el tamaño de la empresa en el futuro.
14.- En qué plazo serán determinados los acuerdos finales para la decisión del plan de sucesión .
15.- Cuáles cualidades serán requeridas para hacer un trabajo de acompañamiento.
16.- Si se presentarán rivalidades a qué tipo de profesionales (sicólogos, orientadores, consultores, expertos en empresas familiares) serán considerados. 
17.- Cuáles medidas serán tomadas si el candidato a sucesión no acepta la elección. 
18.- Qué medidas se tomarían si se interpreta que la decisión de sucesión ha sido errónea y que el elegido ha tenido un resultado inadecuado.

En éstas consideraciones puede apreciarse que es importante tomar en cuenta detalles que permiten confiabilidad entre los miembros familiares para la transición del cambio. Indistintamente se pueden apreciar una serie de ponderaciones que parecen sobreabundantes, pero que permiten a las empresas familiares planear para evitar caer en crisis o rivalidades que restan al valor familiar y al desarrollo del negocio dentro de su comunidad.

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