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La sucesión de la empresa familia

Autor: Rocio Pérez
Curso:
8/10 (2 opiniones) |1372 alumnos|Fecha publicación: 23/07/2007
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Capítulo 4:

 Etapas de implementación de un plan de sucesión

El programa de sucesión no surge de la nada. Más bien es una respuesta coherente a la búsqueda de información de los accionistas para prepararse a perpetuar la organización.
 
Todas las empresas fueron creadas con misiones universales y tiempos ilimitados lo que hace que sus directivos pasen por procesos vivenciales donde se sumerjan en planes de acción amplios y requieran tomar decisiones que involucren a otros y al mismo tiempo les sirva de elemento de desarrollo para alcanzar resultados. 
  
Es indudable que las empresas al desarrollar un sucesor se preparan a responder una serie de preguntas como las siguientes:

a)      Ha tenido el futuro sucesor suficiente experiencia fuera de la empresa familiar ?
b)      ¿Se ha formulado un plan bien definido de desarrollo personal para el futuro sucesor ?
c)      ¿Alguien más que el padre del sucesor lo están instruyendo y asesorando?
d)      ¿Tiene el futuro sucesor oportunidad de realizar aportes independientes y visibles a la empresa ?
e)      ¿Sigue aprendiendo el futuro sucesor habilidades y valores útiles dentro y fuera de la compañía ?
f)       ¿Está el director-propietario enseñando continuamente a su sucesor la historia de la compañía , su filosofía y su estrategia?
g)      ¿Tiene el futuro sucesor oportunidades fuera de la empresa para ejercer el liderazgo y ganarse el respeto?
h)      ¿Ha adquirido el futuro sucesor motivos personales para trabajar en la compañía que le ayuden a soportar los problemas que se le presentan?
i)        ¿Pasa algún tiempo el futuro sucesor con los sucesores de otras empresas familiares, compartiendo sus intereses e inquietudes?

De igual manera se percibe que el proceso de liderazgo debe realizarse avalado de manera competente y planeado para producir los resultados pertinentes. En éste proceso se debe determinar quienes pueden ser los actores que intervengan, siendo oportuno considerar a Equipo Ejecutivo Familiar, Asesores Externos, Consultores Profesionales, Grupo Especial de Trabajo, entre otros. 
 
Esto refleja que la sucesión produce cambios profundos en la organización e induce nuevas trayectorias de carrera para otros gerentes de alto nivel, cambios en la cultura corporativa, nuevos sistemas y estilos administrativos. Todo ello puede producir tensiones y conflictos lo cual repercute de manera trascendental en la sucesión.
 
Elegir la persona adecuada para la sucesión trae consigo una serie de obstáculos que deben ser analizados minuciosamente para impedir una previsión pertinente de condiciones claves como son:

a)      Planear la sucesión a veces no implica planear la seguridad económica del padre y la madre y estos deberán poder mantener indefinidamente su nivel de vida sin tener que recurrir a sus hijos ni a la compañía.

b)      Otro proceso importante es que accionistas activos y pasivos entren en un conflicto por sus roles. Estos dos grupos tienen intereses diferentes y se acentúa aún más con el proceso intergeneracional.

c)      Puede también considerarse los sabotajes que puede producir un fundador que se considere indispensable ante su sucesor.

d)      Finalmente la indecisión de los padres puede generar a la generación de los sucesores sentido de sentirse estancado y desconcertado. Pueden producirse conflictos al recurrir a familiares como mediadores pero de igual forma podrían producirse situaciones peculiares cuando se abordan con profesionales competentes o asesores que toquen el tema de la transferencia de acciones.

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