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La sucesión de la empresa familia

Autor: Rocio Pérez
Curso:
8/10 (2 opiniones) |1372 alumnos|Fecha publicaciýn: 23/07/2007
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Capýtulo 2:

 El desarrollo organizacional y el nivel de formalidad en la empresa familiar

No todas las organizaciones están preparadas para la sucesión, evidentemente que este proceso requiere una serie de pasos que inciden en la preparación para una estrategia de valor e implica variables de índole financiera y de seguridad económica. 

Miguel Angel Gallo et al (1996)  establecen la existencia de  una serie de aspectos que deben ser analizados en una empresa familiar para evitar la confusión patrimonial característica que se da cuando los grupos de interés, en especial del sector bancario buscan las garantías de certidumbre en el negocio asumiendo las consecuencias generacionales.

Gérard Hirigoyen (1982) establece que se agita el proceso cuando la empresa familiar en una porosidad congénita asume las variables financieras de forma peculiar y cuando las dimensiones de éste tipo de firmas las especifica dentro del rango pequeñas o medianas por las condiciones que  caracterizan las mismas.

Las empresas que se encuentran en proceso de sucesión reconocen que desean perpetuarse competitivamente en el futuro y por ésta razón estiman  una serie de pasos en función a lo que plantean  Aronoff y Ward (2000), entre los que se citan

1.- Establecer la política que rija la participación de la familia.  
2.- Ofrecer una excelente experiencia laboral y ninguna expectativa de sucesión.  
3.- Buscar ante todo la continuidad de la empresa mediante la declaración de la misión familiar.  
4.- Diseñar un plan de desarrollo para los líderes.  
5.- Tener un consejo activo de administración que incluya líderes externos con experiencia y en el que también se consideren miembros del consejo familiar.  
6.- Especificar el plan estratégico de la compañía.
7.- Financiar la seguridad económica de los padres.
8.- Definir el proceso de selección del sucesor o de los sucesores.
9.- Facultar al equipo encargado de la transición dentro de la empresa.
10. Completar la transferencia de control sobre la propiedad. 

John Kumle et Nancy J. Kelly (2006)   en su artículo "Leadership Vs Management" establecen que el Liderazgo crea ambiente de equipo y se orienta a salvar las características exitosas de la gente para garantizar su competitividad. En consecuencia el paradigma de que la Gerencia estructura la fuerza de trabajo de formar sistémica queda fuera de contexto para la aplicación efectiva.

Además de estas condiciones existen otras observaciones de valor de los autores Aronoff y Baskin (2005) que mejoran las relaciones laborales como son

a)      Los parientes no deben estar subordinados unos a otros.
b)      Se deben buscar áreas de satisfacción entre distintos departamentos y puestos.
c)      No es recomendable imitar a los parientes que han progresado, pues sólo así alcanzarán su propia identidad.
d)      Crear un protocolo de comunicación entre los accionistas.

Estas consideraciones se atribuyen al interés de los accionistas por asumir cada vez variables más adecuadas para el desarrollo institucional asumiendo que se deben puntualizar una serie de programas que coloquen a la empresa en una posición cada vez más competente.

En función de lo que plantea Gérard Hirigoyen (1982) en su artículo "Le Gouvernement Des Entreprises Familiales" de que la política de dividendos es asimilada en las empresas familiares sobre una política de exactitudes que muchas veces no reflejan la realidad. Esto implica que las organizaciones deben cuidar la pulcritud financiera y la coherencia de los resultados para garantizar un manejo adecuado de las relaciones familiares.

Eminentemente que la integración cultural, social y estratégica de las organizaciones trae consigo la alineación de variables para el alcance de los resultados organizacionales a través de esquemas directivos donde interviene la personalidad, inteligencia, valores y perspectivas de los que ejercen el poder.

Existen consideraciones específicas de que después de la primera generación, casi todos los líderes tienen recuerdos muy vivos acerca de cómo influyó la empresa familiar en su niñez.  Según la experiencia de algunos sucesores importantes como Donald Hess, propietario de la Parisian, una cadena de tiendas de especialidades expresa que "han aprendido el negocio en la mesa de la familia".

Según Aronoff y Ward (2000) los hábitos de trabajo se adquieren ejecutando tareas de mantenimiento útiles para la familia  como  cortar el pasto  o estar al pendiente de los bebés. Esto hace que se siente las bases sicológicas para el éxito y tal como lo refieren los Consultores Bleke & Boyd, P.C. hace que se refuercen algunos aspectos claves como son

a)  El Ambiente Familiar debe mostrar aprecio, seguridad y dar importancia al sucesor  b) Debe estimarse una idea realista del trabajo y de la responsabilidad, con tareas asignadas y privilegios conseguidos.  
c)Las oportunidades de hablar con los padres sobre carreras profesionales y formación académica. 
d)Padres que den consejo, pero sin ofender ni exigir demasiado.
e)Padres que alentaron la discusión sobre las opciones vocacionales y sobre la planeación para ingresar en la empresa familiar. 
f)Oportunidad de "probarse a sí mismos" fuera de la compañía antes de empezar propiamente a colaborar. 

Como se puede apreciar el nivel de desarrollo empresarial está sujeto e integrado al desarrollo familiar y es de alto valor el nivel de madurez que asuman los miembros de la familia para visionar el proceso de sus organizaciones.

Sin duda, que las organizaciones familiares son como seres vivos con personalidad propia y evolucionan de acuerdo a la mentalidad, visión y persistencia de sus dirigentes. La familia es un ente social por excelencia y cuando se trata de desarrollar alberga en ella variables de alto valor para alcanzar resultados permanentes y eficaces.

La planeación es una de las características de diferenciación que reflejan el nivel de desarrollo de una organización y donde se hacen evidentes la muestra de experiencias importantes para el sucesor. Algunos autores como Aronoff y Ward (2000) citan una lista de comprobación que se debe verificar para dar continuidad a éste proceso y estimar las experiencias que se requieran

1.- Identificar y expresar  valores.
2.- Determinar cómo pueden ser expresados los valores en la empresa.
3.- Reestructurar una operación.
4.- Sufrir fracasos y saber superarlos.
5.- Tener un trabajo terrible y aprender a vivir con él.
6.- Comenzar de cero.
7.- Resolver los problemas laborales de los subalternos.
8.- Romper con la rutina.
9.-Pasar de un puesto de línea a un puesto jerárquico y reincorporarse al primero.
10. Ser asignado a un puesto de menos jerarquía.
11. Ser  promovido  sin estar preparado.
12. Construir algo de la nada.
13. Superar los traumas personales.
14. Identificar los modelos adecuados de papeles.
15. Estabilizar una operación deteriorada.
16. Descubrir nuevas perspectivas u orientaciones. 

Todas éstas experiencias que bien pudieran ser vistas como negativas en algunos casos pueden fortalecer la habilidad para liderar y le permite al sucesor desarrollar características importantes para definir su estilo de liderazgo.

De acuerdo a Aronoff y Baskin (2005) existen cuatro estilos de liderazgo importantes para definir en el contexto familiar y son

1.- El Líder Directivo
2.- El Líder Coacher o entrenador.
3.- El Líder Consensual
4.- El Líder Delegador

Cada uno de estos estilos tiene sus propias características y las mismas ser de gran interés en el análisis del liderazgo en la empresa familiar

Ambiente de Negocio 

       Inicio de un nuevo concepto de negocio.
       Gerencia del propietario
       Se concentra en la supervivencia del negocio.
       El cambio emerge con rapidez.
       Bajo nivel de ganancias.
       Transfiere las metas de propiedad.
       Se enfoca hacia el futuro.
       El cambio no está en su período crítico.
       El desarrollo es una meta.
       El cambio de cultura es necesario.
       Se prepara un plan para la transferencia de propiedad.
       Existen múltiples dueños y generaciones.
       Se valora la innovación y flexibilidad.
       El trabajo es técnico y complejo.
       Los objetivos son claramente factibles y  ejecutables.
       La propiedad se encuentra entre los equipos de hermanos o primos.
       Se desean sostener las ventajas competitivas.
       Se implementa un proceso continuo.

Estilo de Liderazgo

Directivo
       Da todas las instrucciones.
       Provee especificaciones de enseñanza basadas obviamente en su experiencia.
       Dirige y supervisa de forma cerrada y con bajo nivel de involucramiento.
Entrenador o Coacher
       Transformador.
       Se enfoca en el personal y en el desarrollo del equipo y de otros.
       Funciona como maestro y mentor.
Consensual
       Estratégico
       Se enfoca en grandes medidas .
       Se orienta a metas.
Delegador
       Visionario.
       Confianza en el equipo de líderes.

Ambiente Familiar
       Primera Generación Familiar.
       Empleados Inexpertos.
       Baja Confianza en el equipo.
       Limitada competencia de los trabajadores.
       Su experiencia es extensa.
       Se determinan las habilidades de los trabajadores que se necesitan desarrollar.
       Se prepara el liderazgo de la próxima generación.
       Se elige la próxima generación de líderes y se motiva a liderar.
       El equipo tiene experiencia gerencial.
       Se desarrollan las habilidades técnicas.
       Baja resistencia al cambio.
       Se ubica la próxima generación de líderes.
       Experiencia en el equipo de gerencia.
       Cultura empresarial. 

Estas consideraciones revelan que el liderazgo familiar tiene pautas y procesos de valor para estimar las decisiones claves del negocio y proceder a garantizar aspectos pertinentes del área como la permanencia en el largo plazo.

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