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La resolución de conflictos y negociación

Autor: Esteve Serra
Curso:
10/10 (2 opiniones) |9185 alumnos|Fecha publicación: 18/07/2006
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Capítulo 16:

 La negociación competitiva.

El negociador competitivo ve  todas las negociaciones como una lucha constante en la que se gana o se pierde.

Aunque tal visión y estrategia tengan una aplicación limitada, hay gente que la emplea constantemente, sin hacer una distinción entre un socio y un adversario verdadero.

Aunque sólo les interese su propio triunfo, el resultado siempre es la derrota de la otra parte. Si la relación entre negociadores es continua, el resultado de cualquier negociación entre ellos deja un legado que afecta el futuro de la misma.

El enfoque competitivo (Ganar-perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario, estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas de manipulación.

Una vez más, la pregunta de cómo reconocer este estilo debe ser contestada. Se le distingue por estos comportamientos específicos:
a. Posiciones iniciales extremas. Siempre empiezan con demandas intransigentes u ofertas ridículas que afectan el nivel de expectativa de la otra parte.

b. Autoridad limitada. Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones.

c. Tácticas emocionales. Se les sube la sangre a la cara, aumentan el volumen de la voz y actúan exasperados, horrorizados de que se estén aprovechando de ellos. Incluso de vez en cuando, se retiran indignados de una reunión.

d. Las concesiones del adversario son consideradas como debilidades. Si usted cede y les concede algo, lo más posible es que no actúen a la recíproca.

e. Mezquinos en sus concesiones. Demoran hacer cualquier concesión y cuando finalmente la hacen, ésta sólo refleja un minúsculo cambio en su posición

f. Ignoran las fechas límite. Tienden a ser pacientes y a actuar como si el tiempo careciera de importancia para ellos

Desarrollemos un poco más estos comportamientos:

a) Posiciones iniciales extremas

Siempre que adquieren un producto caro, hacen una primera oferta ridícula. Por lo general, esto se hace en secreto, a puertas cerradas, para evitar que otros compradores compitan con su oferta. Se usa la táctica para hacer creer al vendedor que no hay otra alternativa más que tratar con ellos.
Cuando venden algo importante, hacen exactamente lo contrario.
Sus exigencias son excesivas, luego abren las puertas de par en par para alentar a que se hagan ofertas competitivas. Haciendo que varios interesados compitan entre sí, sube el precio de ventas astronómicamente

¿Por qué funcionan estas tácticas de "uno gana otro pierde"? Porque lo permitimos. Estamos influenciados por la extrema posición inicial y quedamos aún más perplejos cuando la gente con la que negociamos parece no tener autoridad.

b) Autoridad Limitada

Jamás se debe empezar una negociación con alguien que carezca totalmente de autoridad.  Pero está el otro lado de la moneda. Jamás se permita a usted mismo o a cualquiera que negocie en su nombre con una autoridad limitada.

Sus negociadores no son chicos de recados, sino gente responsable que debe tener autoridad, pero hasta cierto punto. En último término, dígales: "Id allí y tratad de conseguirlo por esa suma. Si podéis, fantástico. Si no podéis, volved y discutiremos más la cuestión"

La peor persona para la que se puede negociar es uno mismo. Uno se compromete demasiado emocionalmente y entonces resulta muy fácil perder la perspectiva. Además, cuando uno conduce sus propias negociaciones tiene autoridad total y es, por tanto, posible tomar decisiones rápidas sin hacer un uso apropiado del tiempo

¿Cómo se puede evitar esto? Limitándose de forma deliberada, al menos por un tiempo. Si el tener demasiada autoridad es una desventaja en las negociaciones, se desprende que la peor persona para negociar en cualquier empresa es el director general.  Como para una ciudad es el alcalde; y la peor para un país, su presidente

c) Tácticas Emocionales

Durante años, los negociadores "gana-pierde" han puesto a un lado los papeles y se han retirado de las reuniones sin previo aviso. Hasta pueden actuar ofendiendo personalmente, todo a fin de provocar, distraer o intimidar a sus oponentes

Estamos hablando de actos hábilmente planeados y premeditados para lograr una reacción determinada. La gente se intranquiliza cuando debe afrontar una actitud irracional y poderosa. Hasta puede tender a ceder ante las amenazas para evitar que le hagan daño

Por supuesto, no se necesita golpear una mesa para comportarse emocionalmente. Hasta puede utilizar una muestra normal de sentimientos para manipular a los demás. ¿Ha tratado usted alguna vez de negociar con alguien que se quiebra y empieza a llorar? Tiene un efecto devastador.

Si las lágrimas son eficaces, ya sean espontáneas o programadas, lo mismo es el enfado.  Resulta extraño que el silencio, que es mucho más fácil de conseguir, pueda ser tan eficaz como las lágrimas, la furia y la agresión. Cuando se da a alguien el tratamiento del silencio, a menudo se le obliga a hablar aunque sólo sea debido a la incomodidad que le sobrecoge. De forma inadvertida, dan información que de otro modo, no darían. En consecuencia, se produce un cambio favorable en el equilibrio del poder.

Hay numerosas tácticas emocionales que a menudo son obvias. La risa es una. Si usted decide no discutir seriamente nada con nadie, un ataque de risa es tan devastador como el corte de una espada de samurai

Darse media vuelta e irse es otro truco emocional. Una rápida retirada, en especial si es inesperada, puede sorprender y confundir a la otra parte. Produce problemas adicionales y crea incertidumbre en el futuro.

Hablando de aumento de ansiedad, la amenaza velada es un arma poderosa. Hace uso de la imaginación de la otra parte, porque lo que piensa que puede suceder siempre es más atemorizador que lo que realmente podría pasar. Si un oponente cree que alguien tiene la fuerza de cumplir una amenaza, la amenaza percibida es más aterrorizadora que la llevada a cabo.

Aunque existen otras tácticas emocionales, sería correcto cerrar esta muestra representativa con la de producir sentimiento de culpabilidad en el oponente.  Mahatma Gandhi es normalmente reverenciado como predicador de la no violencia, pero sus medios tácticos fueron nada más que una variante de la estrategia de culpa. Lo que este delgado asceta realmente le estaba diciendo a Inglaterra era: "Si no le concedéis la independencia a la India, me pondré en huelga de hambre. Cada día me deterioraré más y la culpa de mi muerte estará en vuestra alma". Sus fines pueden haber sido elevados, pero los medios no son otra cosa más que las viejas tácticas de producir sentimientos de culpa. En última instancia dieron resultado, pues azuzaron la conciencia mundial y obligaron a Inglaterra a cambiar su política colonial.

Recuerde que una táctica que se la reconoce tal cual es, es una táctica que se vuelve transparente, por lo que deja de ser eficaz. Su oponente puede tener una pistola en las manos, pero sin municiones. En suma, una táctica percibida ¡deja de ser una táctica!

Acuérdese que cuando un negociador adulto se permite un ataque verbal, se puede suponer que normalmente se trata de un comportamiento inconsciente

Lo mejor en estas circunstancias es esperar a que pase el ataque y luego agradecer a esa persona por haber explicado su opinión de forma tan clara y tajante. Esta reacción de su parte casi siempre hace que la otra persona se arrepienta de su arranque y, entonces, puede incluso volverse más simpática.

d) Las Concesiones del adversario consideradas como Debilidad.

El hombre medio que negocia, cuando se enfrenta a un punto muerto, a menudo está dispuesto a hacer la primera concesión a fin de superar esa situación. Suponemos que la otra parte respetará este espíritu de colaboración y actuará en consecuencia. En realidad, si se negocia con alguien de estilo "gana-pierde", sucederá exactamente lo contrario

e) Mezquinos en sus concesiones

Uno de los determinantes más decisivos en el resultado de cualquier negociación es el tamaño y cantidad de concesiones hechas por una parte en comparación con las hechas por la otra. Los astutos negociadores "gana-pierde", siempre que pueden, tratan de que la otra parte haga la primera concesión.  En consecuencia, tratan de evitar cualquier reciprocidad. Cuando se les concede algo, ellos siempre devuelven algo de menor valor. Como practican la persistencia, los negociadores competitivos tratan de que el tamaño y la cantidad de lo que se les concede sean siempre mayores de lo que ellos conceden.

f) Ignorar las fechas límite.

Como hemos visto, siempre que se negocia con un "gana-pierde" hay que armarse de paciencia. Todo empezará puntualmente, pero las demoras parecerán interminables. Si se intenta acelerara las cosas, su pedido será discutido y debatido, pero nada cambiará.  Incluso cuando llegan al final, no tienen prisa, porque saben que todas las fechas tope son producto de una negociación. En consecuencia, !son negociables!Tratarán de convencerlo que la fecha tope original es real, pero ellos nunca se la  toman en serio.

Para que funcionen las tácticas "gana-pierde", deben darse estas tres condiciones conjuntas.

a. Ausencia de relación continua. La negociación debe ser una transacción directa en la que el depredador esta seguro que no volverá a necesitar a su víctima, si la relación es continua, usted puede obtener una victoria pírrica a expensas de hipotecar esa futura relación

b. Ningún remordimiento posterior. Ya sea debido a la ética, la moral o la educación religiosa, casi todos tenemos un concepto de lo que significa el juego limpio. Usted y su conciencia tienen que seguir viviendo con los medios tácticos usados para obtener la victoria. Si después usted está abrumado por una sensación de culpa y contracción, en aquel instante se preguntará: ¿valió la pena este triunfo? Sin embargo, quienes creen que el fin justifica los medios no tienen reparos con este criterio

c. Ignorancia de la victima. La víctima potencial debe ser inocente -inocente e ignorante-, al menos por el momento. Si la presa comprende las reglas de la cacería, es difícil que permanezca en la línea de fuego. Por tanto, aparte de la capacidad del cazador, se requiere la cooperación de la víctima inadvertida. Por esta razón, es conveniente poder reconocer el estilo competitivo

¿Cómo puede protegerse para no encontrarse con un estilete clavado en la espalda? ¿Cómo se puede guardar de que le corra la sangre por la pierna? La respuesta es su capacidad para anticipar y reconocer este estilo.

Donde quiera que se halle y sus antenas le indiquen que tiene ante sí a un negociador competitivo, usted tiene tres opciones:

a. Siempre hay otras alternativas, de modo que puede dar media vuelta y retirarse. Ya que la vida es corta, le puede decir al manipulador que negocie consigo mismo

b. Si tiene tiempo o ganas, puede entrar en el juego. Con sus contra-ataques puede vencer al demonio en su propio terreno.

c. Con gran habilidad, transforme esa relación de torneo competitivo en un encuentro de cooperación mutua en el que ambos puedan satisfacer sus necesidades

Capítulo anterior - La información.

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