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Capítulo 12:

 Errores por ignorancia

Caso A. El empleado hace por ignorancia un trabajo mal.

Caso B. El empleado practica una forma de trabajo incorrecta, puesto que le resulta más ventajosa que ejecutarlo correctamente.

¿En cuál de los dos casos logrará el jefe el buen comportamiento laboral?  

¿En el caso A o en el caso B? Está claro que en el caso B

Si alguien trabaja mal por ignorancia, se logra con mayor facilidad un cambio de comportamiento. En cambio será más difícil cambiarlo cuando el interesado lo hace por resultarle más ventajoso.

Un empleado hace por ignorancia un trabajo mal.

El jefe le enseña cómo debe hacerlo. Pasado algún tiempo vuelve el jefe a ver al empleado y comprueba nuevamente la incorrección de su labor.

¿Qué posibles explicaciones caben?

            El empleado no prestó atención.
            El empleado lo entendió mal.
            El jefe no le instruyó bien.

Todas las explicaciones citadas son posibles:

A los empleados no les gusta que les enseñen. Dicen que ya lo saben hacer. Esto puede ocurrir porque estén engañándose a sí mismos y quieran darse importancia. A menudo desoyen las indicaciones y los razonamientos. Creen que ya lo saben todo y aplican su atención a cualquier detalle insignificante.

De todos modos y en cualquier caso cometió el jefe un error: no tuvo la precaución de comprobar si el empleado asimiló sus explicaciones.

Veamos otro ejemplo.

Jefe: Lleva Usted el destornillador en el bolsillo superior de la chaqueta.
Operario: ¿Tiene Usted algo que oponer?
Jefe: ¿Es que debo oponer algo?
Operario: Bueno, quizá, ¿que se puede uno accidentar?
Jefe: ¿cómo podría accidentarse?
Operario: Podría tropezar, caer...., etc.
Mediante preguntas, el jefe lleva al operario a la reconsideración.  Le facilita el camino de manera que el mismo operario reconozca su propio error.

Aquello que uno mismo ve condiciona con más efectividad nuestro comportamiento que si nos viene impuesto por los demás.

Sostenemos que:

Existiendo ignorancia debe evitarse “enseñar”, procurando llevar al operario por medio de preguntas  hacia la  reconsideración con lo que él mismo  consigue su acertado comportamiento y vive al tiempo una experiencia positiva.

Un operario abre el grifo de una botella de oxígeno y se refresca el pecho con el gas que sale. Casualmente lo observa un jefe y le amonesta inmediatamente.

Al acabar el turno reune el jefe a su gente, le entrega a uno de ellos un trapo y le ruega que le prenda fuego. El trapo humea y se apaga. Entonces deja escapar oxígeno por debajo del otro trapo y pasados cinco minutos ordena que se le prenda fuego. El trapo se en vuelve en llamas inmediatamente.

El jefe ha hecho ver las consecuencias NEGATIVAS de la actuación INCORRECTA.

Sostenemos que a los empleados no les gusta que les enseñen.

Para cambiar una actuación hemos de hacer ver las consecuencias negativas del trabajo incorrecto.

Cuando un empleado realiza un trabajo con imperfección es porque le parece cómodo o por ahorrar tiempo, o porque de otra manera le resulta ventajoso, durante algún tiempo todo va bien, pues nadie lo ha notado. Pero más tarde se comprueban fallos en la producción o sobreviene algún accidente. Entra en juego el jefe. El  hombre corrige su actuación. Al poco tiempo vuelve a hacerlo mal.

¿Qué explicaciones caben?

            El trabajo imperfecto es ventajoso.

            La crítica del jefe no es adecuada.

            El empleado u operario no es controlado
            suficientemente.

Las tres explicaciones valen. Si esa forma de trabajo resulta ventajosa para el empleado y si no se le puede controlar continuamente, dependerá todo ello de cómo enfoque el jefe su crítica hacia aquél.

Capítulo siguiente - La crítica efectiva

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