Organización por jefes de producto

Esta forma de estructurar el departamento de marketing no sustituye a la organización funcional estudiada anteriormente, sino que surge como otra división más para agilizar y ayudar a la dirección de marketing cuando la empresa fabrica y comercializa muchos y muy distintos productos.

En esta estructura, todas las actividades consideradas se mantienen, pero de distinta forma. Aparece otra línea paralela a la operacional e integrada por distintos jefes de producto. Estos son responsables de formular, establecer estrategias y confeccionar planes de acción para ese producto, de comprobar que estos se implantan y se ejecutan, de controlar los resultados e introducir medidas correctoras. Es decir, se trata de establecer una relación entre el jefe de cada producto y los jefes de ventas, de publicidad, de logística, de investigación de mercados y previsiones, etc.
En teoría, los jefes de las distintas funciones (publicidad, canales, logística, etc.) siguen siendo la línea ejecutiva, mientras que los jefes de producto sólo son staff. Un tipo de staff muy especial ya que tienen responsabilidad sobre la marcha de su producto pero no tienen autoridad para tomar decisiones sobre él. Las decisiones acerca de un producto las tienen que negociar con cada uno de los jefes de función, que siguen siendo los que tienen la autoridad para tomar decisiones.

Esta organización se puede representar gráficamente como una matriz constituida por una serie de filas en las que aparecen las distintas funciones, y de columnas que representan a los jefes de los distintos productos. Los elementos o nudos de la matriz representan la relación que mantiene cada jefe de producto con cada jefe de función.
Ahora bien, si la misión de un jefe de producto es elaborar el plan de marketing del producto del que es responsable, es lógico pensar que, además de negociar con los especialistas funcionales, tendrá que conocer el entorno más inmediato que puede afectar a su producto. Por ello, deberá conocer los aspectos legales y fiscales de su producto, tendrá que estar en contacto con Investigación y Desarrollo para comunicar los posibles defectos detectados por el mercado en el caso de que hubiera, o las mejoras o modificaciones que el mercado pide; deberá mantener buenos contactos con los responsables de la fabricación de su producto y suministrarles las previsiones de ventas para que puedan planificar la producción del mismo, etc.

Las principales ventajas de esta forma de organizar el departamento de marketing son las siguientes. En primer lugar, el jefe de producto puede equilibrar, armonizar y coordinar las diversas actividades y funciones que se requieren para la planificación del producto del que es responsable. Sería como el director de una empresa pequeña que solo tuviera un producto del que preocuparse (con lo que supone de atención e interés), pero con la ventaja de tener detrás la infraestructura y los medios de una gran empresa. En segundo lugar., el jefe de producto tiene facilidad para reaccionar con rapidez a los problemas que día a día le presenta el mercado, ya que no tiene necesidad de convocar a varias personas para que asistan a reuniones que duren mucho tiempo.

Sin embrago, también presenta algunos inconvenientes, entre los que conviene resaltar los siguientes:
a) Esta manera de estructurar el departamento de marketing introduce muchas fuentes de conflicto y de sustracción que se podrían evitar con otro tipo de estructura. Una de las fuentes de conflicto más habituales es que los jefes de producto no tienen un nivel de autoridad acorde con su responsabilidad. Es decir, los jefes de producto son staff, y se sitúan al mismo nivel en el organigrama que los jefes de las distintas funciones. Cuando necesitan la cooperación de los distintos jefes de funciones para ejecutar alguna decisión, la mayoría de las veces han de utilizar métodos persuasivos para conseguirlo. Como consecuencia de esto, pasan mucho tiempo persuadiendo y hablando con los jefes de ventas y publicidad, y con el director del departamento de producción, tratando siempre de conseguir su respaldo. Por eso, se dice que les queda poco tiempo para dedicarse a la planificación de su producto.

Además, están involucrados en el sistema burocrático particular y específico de cada empresa, y ello puede resultar perjudicial para la planificación del producto del que son responsables, y más si se trata de una empresa en la que hay una rápida rotación de jefes de producto.
b) Los jefes de producto se convierten en expertos de los productos que gestionan, pero en contadas ocasiones tienen probabilidades de llegar a ser diestros en cualquiera de las funciones empresariales que tienen a su cargo.
c) Esta forma de organizar el departamento de marketing, con frecuencia resulta ser más costosa de lo que en un principio se pensó. Normalmente, en un primer momento se nombra una persona para gestionar cada uno de los productos importantes. A continuación se nombran jefes de producto a los que se les responsabiliza de los productos más rentables. Después, el jefe de producto, sobrecargado de trabajo, solicita un ayudante y con frecuencia lo consigue. Si el proceso descrito continua, es lógico pensar que siguiendo este sistema puede llegar un momento en el que la nómina de la empresa se dispare.

Algunas multinacionales se han encontrado con problemas al organizar su departamento de marketing por jefes de marca, ya que cada uno de ellos se ocupa única y exclusivamente de cumplir los objetivos que se les imponen, sin importarles apenas las consecuencias que eso puede acarrear para otras marcas de la misma empresa. La misma empresa que creó la organización por jefes de producto es la que parece haber encontrado la solución a este problema, creando la figura del director de categoría, que se interpone entre el director de marketing y los jefes de marca de cada producto.

Gráficamente, la solución propuesta es la siguiente:

De esta forma, el director de categoría es el responsable de compatibilizar los objetivos de cada una de las marcas para que dos marcas de un producto fabricadas y comercializadas por la misma empresa no se lleguen a <<canibalizar>> entre ellas.

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