Esta forma de organizar el departamento de marketing consiste en crear dos grandes funciones. En una de ellas se encuadrarían todas las actividades de la función consultiva, propias del staff tales como la investigación comercial y previsiones, administración, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. En la otra se agruparían todas las actividades del área decisoria o que se situasen en línea dentro del organigrama. Es decir, estaría formada por todas aquellas actividades orientadas al contacto con los clientes, como son los canales de distribución, la logística, ventas y servicio postventa.

Cada una de las actividades que se han mencionado tendrían un lugar en el organigrama del departamento. Esto es, cada una de ellas daría lugar a un área al frente de la cual estaría un jefe, dependiendo todos ellos de una cabeza coordinadora que sería el director del departamento de marketing. Una representación gráfica de este tipo de estructura se encuentra en la figura siguiente:

Como se puede observar en la figura anterior, la organización funcional del departamento de marketing supone un cambio un cambio de mentalidad respecto de las estructuras anteriores, tanto en lo que se refiere a la clasificación de las actividades en dos grandes funciones, como en lo relativo al campo de acción que abarcan algunas actividades.
Esta estructura presenta algunas ventajas, como son las de que permite lograr una mayor preparación y especialización del responsable de cada función, favorece la coordinación dentro de cada función, y puede suponer un ahorro de costes al poder centralizar ciertas actividades y operaciones.

Sin embargo, también tiene sus inconvenientes ya que nadie tiene autoridad ni responsabilidad suficiente para decidir sobre un producto, mercado o zona geográfica en su conjunto. En el caso concreto de tener que tomar decisiones sobre un producto, mercado o zona geográfica potencial, esto puede implicar un retraso que puede suponer la pérdida de una oportunidad. Además, cada división tiende hacia la autonomía, es decir, a preocuparse únicamente por cumplir sus metas y objetivos lo que dificulta la coordinación entre las divisiones para alcanzar los objetivos generales.

Esta estructura es propia de empresas que han evolucionado de la fase anterior, o son relativamente grandes, con productos no muy diferentes entre si o pertenecientes a una misma línea.