Veamos el poder de negociación de las partes

En cuanto a la otra parte.

Como inicio hemos de dejar claro si la otra parte tiene plenos poderes para decidir y llegar a un acuerdo. En caso de que así sea, sabemos que todo el razonamiento lo escucha directamente la persona que toma la decisión. Todos los esfuerzos de las buenas relaciones entre las partes se reflejaran en el acuerdo que se tome. Hay menos posibilidades de confusiones sobre el acuerdo a tomar. Evitamos que en un momento determinado de la negociación se retrase para consultar a quien decide.  Si la otra persona no tiene poder para tomar la decisión final, hemos de valorar las ventajas de este escenario ya que a veces puede ser una ventaja.

Si se está negociando con alguien que no tiene autoridad total, se puede considerar este hecho como una mayor libertad ante la necesidad de comprometerse. En este caso se ha de confirmar la regla básica de que ninguna de las partes comprometerá a su empresa en la negociación. Sugerir la oportunidad para discutir sus respectivos intereses y para presentar opciones creativas y un acuerdo global. Cuando se negocien asuntos que involucren dinero, reservar cierta flexibilidad por si el negociador final presiona con más insistencia en la segunda vuelta.

Tanto si la otra parte tiene poder de decisión o no, si no hay flexibilidad, transmita convincentemente el mensaje de que aquella es su mejor oferta.

Es importante que previamente a la negociación, determine el nivel de autoridad de la persona con quien negociará. Así, trate de determinar quién estará en la mesa de negociación, cuál es su cargo formal y su área de responsabilidad, cuánto tiempo hace que está en la empresa, cómo está estructurada la empresa. ¿Es muy jerárquica, con poderes para tomar decisiones finales muy centrados en la cúpula o se encuentra relativamente descentralizada? qué opinión tienen del negociador dentro de la organización ¿Generalmente se lo respeta y escucha o no? (No es fácil conseguir esta información pero vale la pena intentarlo. Si conoce a otros miembros de la industria o de la comunidad comercial, puede acceder a esta información mediante una o dos llamadas telefónicas informales y extraoficiales).

Si sabe que el negociador de la otra parte tiene muy poca autoridad formal y que los que toman las decisiones finales no lo respetan ni escuchan, ha de conseguir otro miembro para que también participe en las negociaciones. Una forma diplomática de hacer esto es sugerir que usted llevará un colega (ya sea con más autoridad formal o bien porque sus recomendaciones conjuntas tendrán más peso) y solicítele a la otra parte que haga lo mismo.

En cuanto a nuestra parte

Siempre ha de conocer exactamente qué autoridad tiene en una negociación. Por ejemplo:

• ¿Está autorizado a facilitar información sobre las necesidades, intereses y preferencias de su empresa si la otra parte también accede a intercambiar esta información de buena fe?
• ¿Puede comprometerse a un acuerdo predeterminado para el que ha obtenido aprobación de la otra parte? ¿Qué sucedería si puede negociar algo mejor?
• ¿Su autoridad está limitada en asuntos de dinero pero no en otras opciones creativas sin implicancias financieras de magnitud?

Puede sentirse frustrado si no consigue la autoridad que pretende pero por lo menos no rebasará sus límites sin darse cuenta. Una vez más, a veces es mejor contar con menos autoridad. La necesidad de controlar ciertas decisiones puede resultar útil estratégicamente y puede permitirle ser más creativo al inventar opciones.

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