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La motivación en el trabajo

Autor: Ediciones Urano
Curso:
10/10 (1 opiniýn) |1093 alumnos|Fecha publicaciýn: 09/08/2010
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Capýtulo 4:

 Motivación personal (1/2)

Esto nos lleva a definir ya el Gran Secreto de la Motivación de personas:

Sólo se hacen con verdadera implicación aquellas cosas que nos deparan una buena recompensa.

Y el principal obstáculo para el éxito de las organizaciones es el gigantesco desbarajuste entre las conductas que se necesitarían y las recompensas que se dan. Por ejemplo:

Necesitamos directivos que tomen decisiones correctas para el largo plazo, pero les pagamos un variable importante basado en los beneficios a corto plazo, e incluso se les amenaza con despedirlos si los beneficios disminuyen. ¿Consecuencia?: que los directivos procuran que los números a corto salgan lo más «bonitos» posibles, y no se invierte en renovación, en nuevas apuestas, en formación, en I+D, etc., y las empresas acaban estancadas y pierden competitividad.

Necesitamos mandos intermedios que sepan gestionar los costes y simplificar las cosas, pero recompensamos con más presupuesto y más ayuda a los que más papeleo generan. Por el contrario, los mandos que mejor controlan los costes y no se gastan todo el presupuesto asignado, son castigados con un recorte de presupuesto para el año siguiente. ¿Resultado?: que todo el mundo se gasta el presupuesto, haga falta o no, por si acaso.

Necesitamos empleados de oficina que sepan entender la simplificación y la eficiencia, pero su seguridad en el empleo va directamente proporcional a la cantidad de papeleo que generen y esfuerzo que aparenten. ¿Consecuencia?: más papel y más ruido.

Necesitamos obreros que sean productivos y trabajen con calidad, pero no les pagamos para que produzcan más y mejor, sino por jornadas, y les aumentamos significativamente el salario sólo cuando protestan o hay huelgas, y no por mejorar la rentabilidad o los resultados. ¿Resultado?: que los obreros trabajan lo justo, para así garantizarse el empleo, y se oponen a los progresos técnicos y los cambios para probar mejoras.

En todos los casos, si los directivos, los mandos o los obreros se comportan incorrectamente no es por ignorancia, estupidez ni desidia. Se comportan tal como el sistema de recompensas existente les induce a portarse. Tanto es así que es muy posible que usted y yo, si estuviéramos en su lugar, haríamos lo mismo.

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