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Marketing en el sector público

Autor: Ana Da Via
Curso:
9,33/10 (6 opiniones) |15770 alumnos|Fecha publicaciýn: 02/06/2005
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Capýtulo 18:

 Planeación estratégica en marketing

Planear es prever los hechos, anticiparse a ellos, distribuir recursos físicos, humanos, tecnológicos y materiales para alcanzar los logros esperados. La velocidad de respuesta dependerá en gran medida de la cultura organizacional.

El secreto de una planeación exitosa es ver la institución o empresa con los ojos del usuario.

El plan de marketing es uno de los instrumentos más importantes de la planeación estratégica. En general, su objetivo es aumentar las ventas orientando los negocios hacia la retención de los clientes actuales y la conquista de otros nuevos. En este orden de ideas, aparece el llamado paradigma holístico, que implica una visión holística, es decir, una visión integrada de todas las funciones organizacionales, que permite las siguientes reflexiones:

Las mudanzas organizacionales ocurren en el interior de las personas.

No son las organizaciones las que cambian sino las personas.

Debe tenerse un corazón global.

EL PLAN PARA EL SERVICIO INTERNO

El servicio interno se refiere al desempeño del personal de la institución y sus interrelaciones cotidianas. Toda organización se estructura en unidades organizativas y entre ellas existen flujos que se traducen en insumos para aquella que requiere un servicio de otra, y en productos para aquellas que entregan servicios: información, expedientes, materiales, etc.

La gerencia de nivel medio, generalmente es el blanco de las críticas de la organización: demoras, ineficiencias, trato inadecuado... Entonces, deberá pensarse en forma estratégica sobre el trabajo de cada uno de los departamentos y Karl Albrecht sugiere un proceso de cinco etapas:

Acercarse a los clientes y mantenerse próximo a ellos.

Definir la misión del servicio del departamento.

Orientar al personal hacia el servicio.

Centrar los sistemas en el servicio.

Centrar las compensaciones en el servicio.

A continuación será útil clasificar algunas de las categorías de personal, de sectores o de grupos de interés de la organización que requieran el aporte del departamento para ser más eficientes. La siguiente etapa es aplicar el pensamiento de la gerencia de servicios y buscar los momentos de verdad. Recordemos que un momento de verdad es un episodio en el cual el cliente se contacta con algún aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre el servicio.

Identificación y análisis de los momentos de verdad

Para aplicar el pensamiento de la gerencia de servicios, debe comenzarse por identificar los momentos de verdad con el cliente. A continuación se presentan algunos característicos momentos de la verdad:

El cliente llama a su departamento.

La persona que hace el contacto responde a una solicitud.

El cliente recibe información de su departamento.

El cliente se queja a alguien por la calidad del servicio.

El cliente utiliza una pieza del equipo que usted le provee.

El cliente solicita información adicional.

El cliente solicita un procedimiento o un servicio no habitual.

El cliente llena un formulario que usted le proporciona.

Una vez que se ha identificado a los clientes, deberá clasificárselos de algún modo en segmentos, según el tipo de intereses que tengan en el servicio. A partir de allí será necesario entonces saber qué concepto tienen del servicio y preguntarse cosas como:

Cómo influye nuestro servicio en las operaciones de otros departamentos?

Qué problemas especiales tienen que debamos comprender?

Si no hacemos bien nuestra tarea, en qué los afectamos negativamente?

Cuáles son sus necesidades más importantes?

Identificación y análisis del ciclo del servicio

El modelo de ciclo de servicio es una de las herramientas más importantes con la que cuenta la gerencia de servicios, porque permite diagramar y analizar el servicio tal como lo considera el cliente.

Los ciclos de servicio se producen durante todo el tiempo en toda la organización. Estos son algunos ejemplos de ciclos característicos del sistema interno:

Contratar un empleado nuevo.

Comprar un equipo.

Obtener un asesoramiento legal sobre un curso de acción.

Encargar un programa de software.

Mudarse de oficina.

Enviar un paquete.

Obtener un pago por adelantado sobre viáticos.

Mandar a hacer un informe especial de contabilidad.

Enviar un empleado a un seminario de capacitación.

Preparar listas de temas para tratar en una reunión.

A continuación se mencionan algunos elementos para comenzar a pensar acerca de la calidad del servicio, según lo experimenta el cliente, a través de estos ciclos:

Complejidad: cuanto más complejo es el ciclo, menor es la probabilidad de que el cliente se sienta satisfecho.

Cantidad de jugadores: cuanta más gente participe en el ciclo, menor es la probabilidad de satisfacción. Las personas tienen que comunicarse para trabajar juntas, y más gente significa más posibilidades de malos entendidos, aserciones erróneas, información equivocada que pasa de boca en boca y suposiciones incorrectas acerca de la necesidad del cliente. Alguien puede olvidar de decirle algo a otra persona y se puede arruinar todo el ciclo.

Delegación: cuantas más delegaciones haya, es decir, transferencias entre departamentos, menor es la probabilidad de satisfacción. Los grupos de trabajo diferentes tienen diferentes perspectivas sobre el servicio y hábitos diferentes para operar. Las interacciones entre grupos significan posibilidades de errores y omisiones.

Solicitud de información al cliente: cuanta mayor información, investigación, toma de decisiones y seguimiento se le requieran al cliente, mayor será la probabilidad de que algo no funcione. Demasiadas organizaciones de servicios lo obligan a realizar una tarea de investigación para satisfacer sus necesidades.

El servicio excelente no ocurre por casualidad

Es importante destacar entonces, que cuando nadie se ocupa directamente de los momentos de la verdad, la calidad del servicio se vuelve mediocre.

Medición de la calidad del servicio interno

Para mantener una calidad del servicio elevada se necesita retroinformación objetiva que dé a conocer cómo se sienten los clientes ante un servicio y qué debe mejorarse. Es decir, se necesita un Sistema de Medición de la Calidad del Servicio o SMCS.

Un SMCS consta de, al menos, las siguientes partes:

Un modelo de calidad.

Un sistema para reunir datos de retroinformación sobre los factores de calidad.

Un método para analizar los datos de la retroinformación.

Un sistema de informe periódico que presente los resultados.

A partir de este breve acercamiento a los aspectos que abarcaría una gerencia de servicios, cabe agregar que en cada uno de los departamentos o unidades organizativas de la institución, será también necesaria la formulación de la misión, visión, políticas, estrategias, objetivos y valores, que, por supuesto, estarán en línea con aquellos definidos de manera global.

Finalmente, la calidad del servicio y la retroinformación deben constituirse en una parte básica de la vida institucional y debe asegurarse que la información que surge de ellas esté disponible y sea entendida por todos los que trabajan en la organización.

La medición de la calidad del servicio tiene dos ventajas sumamente importantes. En primer lugar, permite conocer cómo está cumpliendo cada departamento con sus funciones; a la vez, hasta cierto punto informa cómo está actuando el gerente. En segundo lugar, brinda a las personas de la organización la retroinformación necesaria. Ellos deben saber cómo están desempeñándose desde la perspectiva del cliente. Debe ayudarles a comprender en qué consiste su aporte individual respecto del contexto general de un servicio excelente. Y, lo que es más importante, debe asegurarse que los sistemas de compensaciones y refuerzos de la organización funcionen adecuadamente para crear los incentivos apropiados que hacen que las personas deseen comprometerse con la causa. Cerrar el circuito alrededor de la excelencia del servicio significa la medición, la retroinformación, la compensación y el refuerzo del trabajo de un servicio sobresaliente.

La calidad del servicio es un resultado, una situación que quiere alcanzarse y mantenerse. Por lo tanto, las mediciones informan cuándo se está haciendo lo correcto para llegar allí. De hecho, entonces, se necesitan dos tipos de medición: los factores de los "medios" y los factores de los "fines". En detalle, estos son:

Mediciones de la imagen del cliente: son los factores de los fines o mediciones de la calidad del servicio. Son los atributos perceptibles del servicio que crean la opinión que tiene el cliente de la calidad de dicho servicio.

Mediciones del desempeño funcional: son los factores de los medios o mediciones habilitantes, que informan si el departamento está haciendo lo correcto para que el servicio sea de calidad. 

Capýtulo siguiente - El plan de marketing
Capýtulo anterior - Políticas, valores y metas.

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