Marketing. Internacionalización de la cadena de valor

Internacionalización de la cadena de valor

Configuración internacional y coordinación de las actividades

Todas las empresas con una orientación internacional tienen que analizar la posibilidad de llegar a internacionalizar las funciones de su cadena de valor, debiendo decidir si la responsabilidad de determinada actividad debe ser trasladada a los mercados a los que se exporta o si se dirige mejor de manera central desde la sede matriz. Principalmente se debe realizar la función de la cadena de valor donde haya mejores competencias (y la mayor eficacia en costes), y este lugar no tiene por qué ser necesariamente la sede principal.

Enseguida surge una distinción entre las actividades que se han denominado externas de la cadena de valor en la Figura 1.10 y las que se han denominado internas de la cadena de valor. La localización de estas actividades externas, aquellas que están más relacionadas con el cliente, suelen estar vinculadas a la localización de este último; por ejemplo, si una empresa va a vender en Australia, normalmente tendrá que ofrecer un servicio postventa allí y también tendrá que tener vendedores en ese país. En algunos sectores es posible tener una única plantilla de fuerza de ventas que se desplaza al país del comprador y regresa; otras actividades externas concretas, como la producción de los textos publicitarios, se pueden realizar en ocasiones de forma central, aunque lo más habitual es que la empresa tenga que localizar su capacidad de realización de las actividades externas en cada uno de los países en los que opera. Por el contrario, las actividades internas de la cadena y las actividades de apoyo son más independientes de dónde se encuentra localizado el cliente (Figura 1.13). Sin embargo, si los mercados de exportación tienen una proximidad cultural con el mercado de origen, puede ser relevante controlar toda la cadena de valor desde la sede central (mercado de origen).

Esta distinción tiene interesantes repercusiones. En primer lugar, las actividades externas crean ventajas competitivas que son en gran medida específicas al país: la reputación de una empresa, la marca y la red de servicios en un país emanan en gran medida de sus actividades y crean barreras a la entrada/movilidad solo en ese país. Por el contrario, la ventaja competitiva en las actividades internas y de apoyo suele provenir más de todo el sistema de países en los que compite la empresa y no de su posición en un país en concreto.

En segundo lugar, en los sectores en los que las actividades externas u otras vinculadas al cliente son vitales para la ventaja competitiva, tiende a darse un patrón de competencia internacional con más adaptación local. Por ejemplo, en muchos sectores de servicios no solo están vinculadas a la localización del cliente las actividades externas sino que, con frecuencia, también lo están las actividades internas, y las estrategias globales son, comparativamente, menos frecuentes. En los sectores en los que las actividades de apoyo e internas, como el desarrollo de la tecnología y la producción, son cruciales para la ventaja competitiva, la competencia global es más frecuente, como, por ejemplo, puede haber una gran necesidad de que las empresas centralicen y coordinen a escala mundial la producción, y de esta manera, poder crear unidades productivas racionales que son capaces de explotar las economías de escala.

Figura 1.13 Centralización de las actividades internas y descentralización de las actividades externas

Asimismo, a medida que los clientes se agrupan cada vez más en cooperativas regionales de compras resulta cada vez más difícil sostener una diferenciación vía precios en los distintos mercados, presionando a la empresa a que coordine su política de precios europea, lo cual será analizado con más detalle en el Capítulo 16.

Las cuestiones distintivas de la estrategia internacional, en comparación a la nacional, pueden ser resumidas en dos dimensiones clave de cómo compite la empresa a nivel internacional: la primera se denomina configuración de las actividades mundiales de una empresa, o la localización en donde se realiza cada una de las actividades de la cadena de valor, incluyendo el número de sitios donde tienen lugar; la segunda dimensión se denomina coordinación y hace referencia a cómo se coordinan entre sí las actividades idénticas o vinculadas desarrolladas en los distintos países (Porter, 1986).

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