Logística de la empresa (2/2)

Vínculos internos

Pueden existir importantes vínculos entre las actividades primarias. En concreto, se habrán hecho elecciones entre estas relaciones y cómo influyen sobre la creación de valor y la capacidad estratégica. Por ejemplo, la decisión de mantener elevados niveles de stock de productos acabados podría facilitar la solución a los problemas resultantes de la programación de la producción y proporcionar un tiempo de respuesta más rápido al cliente, aunque es probable que incremente el coste total de las operaciones, por lo que es necesario calcular si el valor añadido de almacenar stock es mayor que el coste añadido. Se debería evitar la suboptimización por separado de cada una de las actividades de la cadena de valor, aunque es fácil pasar por alto este punto en un análisis si, por ejemplo, se valoran por separado las actividades de marketing y las de producción.

Puede que la producción parezca estar correcta porque está dirigida a una fabricación de elevado volumen, poca variedad y un bajo coste unitario, mientras que el equipo de marketing esté vendiendo al mismo tiempo rapidez, flexibilidad y variedad a los clientes. En conjunto, estas dos fortalezas potenciales son debilidades porque no están en armonía, que es lo que requiere la cadena de valor. El vínculo entre una actividad primaria y una actividad de apoyo puede ser la base de la ventaja competitiva, como, por ejemplo, es posible que una organización tenga un sistema único para abastecerse de materiales; otro ejemplo lo podemos encontrar en muchos hoteles internacionales y agencias de viajes, que utilizan sus sistemas informáticos para proporcionar tarifas y reservas en tiempo real en todo el mundo desde puntos de acceso locales.

Como complemento a los comentarios sobre los vínculos entre las distintas actividades, también es relevante considerar la cadena de valor (ilustrada en la Figura 1.10 en formato simplificado) como un modelo exhaustivo en los tres niveles de planificación de la organización, los cuales analizaremos a continuación.

En términos puramente conceptuales, se puede describir una empresa como la pirámide que se muestra en la Figura 1.11, compuesta de un intrincado conglomerado de niveles de decisión y actividad con tres niveles distintivos, pero con las principales actividades de la cadena de valor conectadas a todos ellos:

* El nivel estratégico es responsable de la formulación de la misión de la empresa, de la determinación de los objetivos, de la identificación de los recursos que se necesitarán para que la empresa pueda alcanzarlos y de la selección de la estrategia corporativa más adecuada que debe seguir la empresa.

* El nivel gerencial tiene la tarea de traducir los objetivos corporativos en objetivos funcionales y/o de la unidad y de garantizar que los recursos puestos a su disposición (por ejemplo, en el departamento de marketing) se utilizan de manera eficaz con el fin de realizar aquellas actividades que posibilitarán la consecución de los objetivos de la empresa.

* El nivel operativo es responsable del rendimiento eficaz de las tareas que subyacen a la consecución de los objetivos de la unidad/función, siendo esta consecución la que permite a la empresa alcanzar sus metas gerenciales y estratégicas. Los tres niveles son interdependientes, y la claridad del objetivo desde la cúspide permite que todos los individuos de la empresa trabajen de forma integrada para alcanzar la meta común.

Figura 1.11 La cadena de valor respecto de la pirámide estratégica

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