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Marketing internacional de la empresa (2/2)

Autor: Pearson Educación
Curso:
10/10 (1 opiniýn) |1074 alumnos|Fecha publicaciýn: 05/01/2011
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Capýtulo 8:

 La cadena de valor en los servicios (2/2)

Los talleres de valor utilizan sistemas basados en conocimientos especializados para apoyar la tarea de crear soluciones a los problemas, aunque el reto consiste en proporcionar un conjunto integrado de aplicaciones que permitan una ejecución sin problemas durante todo el proceso de resolución del problema o de explotación de la oportunidad. En los talleres de valor están surgiendo varias tecnologías y aplicaciones clave, centrándose muchas de ellas en el mejor aprovechamiento de los conocimientos y las personas, como pueden ser el software colaborativo (groupware), intranets, videoconferencias y workspaces electrónicos compartidos (espacios virtuales de trabajo colaborativo), que potencian la comunicación y la colaboración entre las personas, esenciales para fomentar la participación de estas en los talleres de valor, nutriéndose entre sí con sus conocimientos. La integración del sistema de planificación del proyecto con el de ejecución está resultando crucial, como ocurre en el desarrollo de productos farmacéuticos, con unos procesos muy largos y complejos de aprobación, donde conseguir la anticipación en unos pocos meses de un nuevo fármaco puede significar millones de dólares en ingresos y ahorro de costes. Otros ejemplos de tecnologías los podemos encontrar en los motores de inferencia y las redes neurales, los cuales pueden ayudar a que el conocimiento de los problemas y el proceso para resolverlos sean explícitos y accesibles.

El término red de valor es una expresión muy utilizada pero definida de manera muy imprecisa, que hace referencia a un grupo de empresas, cada una especializada en una parte de la cadena de valor y vinculadas virtualmente de algún modo para crear y proveer productos y servicios. Stabell y Fjeldstad (1998) definen de una manera muy diferente las redes de valor, no como redes de empresas asociadas, sino como un modelo empresarial para una única empresa que hace las veces de mediadora en interacciones e intercambios a través de la red de sus clientes. Donde mejor se aplica este modelo es en las empresas de telecomunicaciones, pero también en las compañías aseguradoras y en los bancos, cuyas actividades consisten, en esencia, en mediar entre sus clientes, los cuales tienen distintas necesidades financieras: algunos quieren ahorrar y otros quieren préstamos, por ejemplo. Las actividades clave incluyen la gestión de la infraestructura de conexión de los clientes, la promoción de la red, la gestión de los contratos y relaciones y la prestación de servicios.

Algunas de las empresas más intensivas en tecnologías de la información son redes de valor: bancos, compañías aéreas y empresas de telecomunicaciones son algunos ejemplos. La mayor parte de su tecnología proporciona la infraestructura básica de la red para mediar intercambios entre clientes, aunque el entorno competitivo está cambiando, yendo más allá de la automatización y el procesamiento eficiente de las transacciones y pasando a la supervisión y explotación de la información sobre la conducta del cliente.

El objetivo es añadir más valor a los intercambios del cliente mediante una mejor comprensión de los patrones de uso, oportunidades de intercambio, intereses compartidos, etcétera. Por ejemplo, se pueden utilizar data mining (herramientas de extracción de datos) y las herramientas de visualización para identificar tanto conexiones positivas como negativas entre los clientes.

El éxito competitivo depende, en gran medida, de algo más que simplemente desempeñar bien el modelo principal y puede que también requiera de la entrega de algún tipo adicional de valor complementario. La adopción de los atributos de una segunda configuración de modelo de valor puede ser una forma potente de diferenciar su propuesta de valor o defenderla frente a competidores que aplican un modelo distinto al suyo, aunque es esencial recurrir a otro modelo solo si con esto se potencia el principal. Por ejemplo, el modelo principal de Harley-Davidson es la cadena: fabrica y vende productos; y el segundo modelo lo podemos identificar en la creación de Harley Owners Group (HOG), una red de clientes que añadió valor al modelo primarioreforzando la identidad de la marca, fidelizando a los clientes y proporcionando información y feedback de gran utilidad sobre las conductas y preferencias de los clientes.

Amazon.com es una cadena de valor idéntica a otros distribuidores de libros que utilizó inicialmente la tecnología para hacer que el proceso fuera mucho más eficiente; además, ahora, con las recomendaciones de libros y grupos de intereses especiales, está incorporando las características de una red de valor. Nuestra investigación sugiere que la red de valor, en concreto, ofrece oportunidades a muchas empresas existentes para que añadan más valor a sus clientes, y para que los nuevos entrantes en el mercado consigan cuota de mercado de aquellos que ofrecen menos valor a sus clientes.

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