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Marketing internacional de la empresa (2/2)

Autor: Pearson Educación
Curso:
10/10 (1 opiniýn) |1074 alumnos|Fecha publicaciýn: 05/01/2011
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Capýtulo 9:

 La cadena de valor del producto y en los servicios

Combinación de la «cadena de valor del producto» y la «cadena de valor del servicio»

Blomstermo et al. (2006) hacen una diferenciación entre servicios duros y blandos. Los servicios duros son aquellos en los que se puede separar la producción del consumo; por ejemplo, los servicios de software pueden ser transmitidos en un CD u otro medio tangible, que se puede producir de forma masiva y de esta manera se hace posible la estandarización.

Figura 1.14 Combinación de la «cadena de valor del producto» y la «cadena de valor del servicio»

Cadena de valor. Productos y serviciosCadena de valor. Productos y servicios
cadena de valor. Productos y servicios
 Cadena de valor. Productos y servicios

Con los servicios blandos, en los que la producción y el consumo seproducen de manera simultánea, el cliente actúa como coproductor y no es posible separar ambas actividades. El proveedor de servicios blandos, desde el primer día que desarrolla actividades en otro país, debe estar presente en el mismo. La Figura 1.14 es válida, fundamentalmente, para los servicios blandos, pero al mismo tiempo vemos en un mayor número de sectores que los productos físicos y los servicios están combinados.

La mayoría de las empresas de productos ofrecen servicios para proteger o potenciar el valor de su negocio; por ejemplo, Cisco creó su servicio de instalación, mantenimiento y diseño de redes para garantizar un mantenimiento del producto de gran calidad y reforzar las relaciones con sus clientes, tanto empresas de telecomunicaciones como de otros negocios. También puede pasar que una empresa se vea arrastrada a prestar servicios si se da cuenta de que los competidores utilizan sus productos para ofrecer servicios de valor, ya que si no hace nada, no solo corre el riesgo de que su producto termine siendo un commodity (algo que se está produciendo en la mayoría de los mercados de productos, independientemente de los servicios que se ofrezcan), sino también de perder la relación con el cliente. Para hacer que los grupos de servicios existentes sean rentables (o para tener éxito en el lanzamiento de un nuevo servicio incorporado al producto), los ejecutivos de las empresas de productos tienen que decidir si se debería centrar la atención principal de las unidades de servicios en respaldar a los productos existentes o si estas deberían desarrollarse como una nueva plataforma y de manera independiente.

Cuando una empresa elige un diseño de negocio para proveer servicios integrados a clientes, debe recordar que su intención estratégica influye en los elementos del ciclo de vida de la entrega que son más importantes. Si el objetivo es proteger o realzar el valor de un producto, se debería integrar el sistema para entregarlo y los servicios asociados, promoviendo que el desarrollo en el diseño de productos se haga de tal manera que simplifiquen la tarea del servicio (por ejemplo, utilizando menos subsistemas o integrando software de diagnóstico). Este enfoque implica la minimización del rastro en el proceso del suministro del servicio e incorpora un soporte al producto siempre que sea posible. Por el contrario, si la empresa quiere que el negocio de servicios sea configurado como una plataforma con un crecimiento independiente, debería centrar la mayor parte de sus esfuerzos de suministro de los mismos en la continua reducción de los costes unitarios y en hacer que los servicios sean más productivos (Auguste et al., 2006).

En el momento de la verdad (por ejemplo, en una situación en la que se prestan servicios de consultoría), el vendedor representa, al mismo tiempo, el centro de todas las funciones de la cadena de valor de productos y servicios de la empresa. El vendedor (proveedor del producto y servicio) y el comprador crean un servicio en un proceso de interacción: «el servicio se crea y se consume a medida que se produce»; por lo que, para tener éxito en el servicio de la marca, es vital disponer de una excelente fuerza de ventas, puesto que son ellos mismos los responsables últimos de cumplir con sus propios compromisos con el cliente. Por lo tanto, es necesario que los vendedores interioricen y comprendan unos valores compartidos del servicio para comportarse de forma que respalde la marca. Este proceso interno de creación de la marca se está convirtiendo en un reto cada vez más importante a medida que las empresas de servicios se expanden internacionalmente, contratando a trabajadores de distintos lugares del mundo.

La Figura 1.14 muestra también la naturaleza cíclica de la interacción del servicio (momento de la verdad), en la que la postevaluación de la cadena de valor del servicio nos da un input para el posible rediseño de la cadena de valor del producto. La inter acción que se muestra en la Figura 1.14 también podría ser una ilustración o un momento instantáneo de un proceso de negociación entre el vendedor y el comprador, donde el vendedor representa a una empresa con una marca que vende sus proyectos como una combinación de hardware (productos físicos) y software (servicios).

En cualquier caso, uno de los objetivos con la naturaleza del aprendizaje del ciclo general de decisión en la Figura 1.14 consiste en captar las «mejores prácticas» de distintos tipos de interacciones entre comprador y vendedor internacionales, teniendo consecuencias para una mejor configuración de:

* la cadena de valor del servicio (taller de valor);

* la cadena de valor del producto;

* la combinación de las cadenas de valor del producto y el servicio.

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