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Capýtulo 2:

 Marketing. Internacionalización

Grado de internacionalización de los sectores

En principio, la empresa no puede influir sobre el grado de internacionalización de los sectores ya que viene determinado fundamentalmente por las estrategias de marketing del entorno internacional; por lo tanto, la conducta estratégica de las empresas depende de la internacionalización de la estructura competitiva que se da en un sector concreto. En el caso de un alto grado de internacionalización del sector, existirán muchas interdependencias entre los mercados, los clientes y los proveedores, y el sector estará dominado por unos pocos jugadores grandes y potentes (internacional), mientras que el otro extremo (local) estará representado por un mercado nacional múltiple, en el que los mercados existen de forma independiente entre sí. Algunos ejemplos de sectores muy globales son los de hardware informático, tecnología de la información (software), discos (CD), películas y aviones (en el que los agentes dominantes son Boeing y Airbus). Otros ejemplos de sectores más locales son los relacionados con aspectos etnográficos, como peluquería, alimentación y productos lácteos (por ejemplo, el queso marrón de Noruega).

Grado de preparación para la internacionalización

Esta dimensión está determinada fundamentalmente por la empresa y depende de la capacidad que esta tiene para aplicar estrategias en mercados internacionales, es decir, las competencias que realmente tiene en sus transacciones internacionales. Estas competencias, o capacidades organizativas, pueden consistir en competencias personales (por ejemplo, hablar idiomas, sensibilidad cultural, etc.), en la experiencia internacional de sus directivos o en sus recursos financieros. Una empresa bien preparada (madura) tiene una buena base para dominar los mercados internacionales y, por consiguiente, obtendrá una mayor cuota de mercado.

En la literatura sobre marketing global/internacional no se analiza exhaustivamente la alternativa de «quedarse en casa»; sin embargo, Solberg (1997) afirma que, si tiene una limitada experiencia internacional y una posición débil en el mercado nacional, no hay razón para que una empresa se internacionalice. Por el contrario, la empresa debería intentar mejorar su performance en su mercado local, alternativa reflejada en la posición estratégica número 1 de la Figura 1.1.

Si la empresa se encuentra en un sector internacional como un enano entre grandes multinacionales, Solberg (1997) afirma que esta puede buscar la manera de aumentar su patrimonio neto con el objetivo de atraer a partners para una futura oferta de adquisición de la empresa. Esta alternativa (la posición estratégica número 7 en la Figura 1.1) podría ser relevante para las pymes que venden componentes avanzados de alta tecnología (como subproveedores) a grandes multinacionales. En los casos en que haya fluctuaciones de la demanda internacional, la pyme (que tiene recursos financieros limitados) será financieramente vulnerable casi siempre; en cambio, si la empresa ya ha adquirido cierta experiencia en actividades internacionales, podrá superar algunas de sus desventajas competitivas alcanzando alianzas con empresas que tienen competencias complementarias (posición estratégica número 8). Las demás posiciones estratégicas de la Figura 1.1 se analizan con más detalle en Solberg (1997).

Pymes

Las pymes son frecuentes en la UE y en organizaciones internacionales de países.

La UE clasifica como pequeñas a las empresas con menos de 50 empleados y como medianas a aquellas que tienen menos de 250 empleados, representando entre ambas, aproximadamente, el 99 por ciento de todas las empresas.

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