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Capítulo 7:

 Marketing internacional. Estrategias (1/2)

Formación de la estrategia/proceso de toma de decisiones

Como se puede observar en la Figura 1.4, la estrategia realizada (el output observable de la actividad de una organización) deriva de un mix entre la estrategia pretendida («planificada») y la estrategia emergente («no planificada»). Ninguna empresa consigue aplicar una estrategia exclusivamente deliberada o pretendida; en la práctica, todas las empresas tendrán algunos elementos de una estrategia emergente y de una pretendida.

En el caso de la estrategia deliberada («planificada») –sobre todo en las grandes empresas–, los directivos intentan formular sus intenciones con la mayor precisión posible y después se esfuerzan por implementarlas con la mínima distorsión. Este enfoque de planificación «supone una serie de pasos escalonados en la definición de objetivos, análisis, evaluación, selección y planificación de la implementación para lograr una dirección óptima a largo plazo para la organización» (Johnson, 1988). Otro enfoque del proceso de dirección estratégica es el denominado incrementalismo lógico (Quinn, 1980), en el que los ajustes continuos de la estrategia se producen de manera flexible y experimental, y si esos pequeños movimientos de la estrategia dan buenos resultados, se puede producir un nuevo desarrollo de la misma. Según Johnson (1988), es muy posible que los directivos consideren que tienen un estilo de dirección incremental, lo cual no significa que consigan seguir el ritmo del cambio en el entorno. A veces, los cambios estratégicos ajustados de forma incremental y los cambios del entorno del mercado se distancian entre sí, produciéndose la desviación estratégica (véase la Figura 1.5), circunstancia que se trata en el Cuadro 1.1.

Cuadro 1.1 La desviación estratégica de Lego

El grupo danés Lego de propiedad familiar (www.lego.com) es, en la actualidad, el quinto productor de juguetes del mundo tras Mattel (conocida por la muñeca Barbie), Hasbro (conocida por el Trivial Pursuit y las figuras de personajes de Disney gracias a un acuerdo de licencia con esta empresa), Nintendo (videojuegos) y SEGA (videojuegos).

Hasta ahora, Lego creía firmemente que su concepto singular era superior al de otros productos, pero en la actualidad se siente presionada compitiendo por el tiempo de los niños, debido a la televisión, los vídeos, los videojuegos e Internet. Parece que en el caso de Lego se ha producido una «desviación estratégica» debido a que la confianza ciega de la dirección en sus singulares juguetes pedagógicos no está en armonía con la forma en que ha evolucionado el mundo; por ejemplo, la vida laboral de los padres hace que tengan cada vez menos tiempo para controlar los hábitos de juego de sus hijos, lo cual ha sido un factor importante para que los espectaculares

videojuegos ganen la partida a los juguetes «saludables» y pedagógicos que representa Lego. Esta evolución se ha acelerado y ha forzado a la empresa a reevaluar su estrategia actual sobre el desarrollo de productos y marketing.

Lego tuvo fuertes pérdidas en 1998 y 2000, viéndose obligada a reducir puestos de trabajo, aunque en 2002 volvió a obtener excelentes beneficios. Sin embargo, en 2003 registró de nuevo una pérdida neta de aproximadamente 190 millones de euros.

El grupo danés intentó ampliar sus conceptos y valores tradicionales a los productos mediáticos dirigidos a niños de edades comprendidas entre dos y dieciséis años; estas nuevas categorías (entre las que se encuentran videojuegos para consolas y PC, libros, revistas, programas de televisión, películas y música) intentaban replicar los mismos sentimientos de confianza y seguridad que la empresa ya había establecido entre los niños y sus padres desde hacía tiempo.

 

Figura 1.5 Cambio incremental y desviación estratégica

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