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Capýtulo 5:

 Marketing internacional y dirección pymes

Comparación del marketing internacional y del estilo de dirección de las pymes y de las grandes empresas

Grandes empresas

Según la definición de la UE, se trata de empresas con más de doscientos cincuenta empleados.

Aunque representan menos del 1 por ciento de las empresas, crean casi la tercera parte de todos

los puestos de trabajo.

Figura 1.3 La «convergencia de la orientación» de las grandes empresas y las pymes

Marketing y direccion pymes

La razón de ser de esta «convergencia» es que muchas grandes multinacionales (como IBM, Phillips, GM y ABB) han empezado a reducir el tamaño de sus operaciones, por lo que, en realidad, muchas grandes empresas actúan como una confederación de pequeñas empresas, autónomas, emprendedoras y orientadas a la acción. También se puede cuestionar el cambio de orientación de las pymes, y en este sentido algunos estudios (por ejemplo, Bonaccorsi, 1992) han rechazado la idea ampliamente aceptada de que el tamaño de la empresa está relacionado positivamente con la intensidad de las exportaciones, al tiempo que muchos investigadores (por ejemplo, Julien et al., 1997) concluyen que las pymes, como exportadoras, no se comportan como un grupo homogéneo.

La Tabla 1.1 ofrece una revisión de las principales diferencias cualitativas entre los estilos de dirección y de marketing de las pymes y las grandes empresas. Analizaremos cada caso por separado.

Tabla 1.1 Características de las grandes empresas y las pymes

 Grandes empresasPymes
Recursos

Muchos recursos

Internalización de los recursos

Coordinación de

– personal

– finanzas

– conocimiento del mercado,

etc.

Recursos limitados

Externalización de los recursos

(outsourcing)

Formación de la estrategia/

proceso de toma de decisiones

Formación deliberada de la

estrategia (Mintzberg, 1987;

Mintzberg y Waters, 1985)

(véase la Figura 1.4)

Modo adaptativo de toma de

decisiones en pequeños pasos

incrementales:  ncrementalismo lógico (por ejemplo, cada nuevo producto: pequeña innovación para la gran empresa) (véase la Figura 1.5)

Formación emergente de la

estrategia (Mintzberg, 1987;

Mintzberg y Waters, 1985)

(véase la Figura 1.4)

Modelo emprendedor de toma

de decisiones (por ejemplo,

cada nuevo producto: innovación considerable para la pyme) El propietario/ directivo participa directa y personalmente y dominará totalmente la toma de decisiones en toda la empresa

Organización

Formal/jerárquica

Independiente de una persona

Informal

El propietario/empresario suele

tener el poder/carisma para inspirar/ controlar a toda la organización

Aceptación de riesgo

Fundamentalmente adversas

al riesgo

Centradas en las oportunidades

a largo plazo

A veces asumen riesgos/a

veces son adversas al riesgo

Centradas en las oportunidades

a corto plazo

FlexibilidadReducidaElevada
Aprovechamiento de las economías de escala y de diversificaciónSolo de forma limitada

Utilización de las fuentes

de información

Utilización de técnicas

avanzadas:

– bases de datos

– consultoría externa

– Internet

Recopilación de información

de manera informal y con bajo

coste:

– fuentes internas

– comunicación cara a cara

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