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Capýtulo 11:

 Nuevas estrategias en dirección de personas. Gestión de Recursos Humanos (2/2)

Retos para la nueva dirección de personas

En mi opinión existen siete estrategias que garantizan superar la vulnerabilidad corporativa, las cuales van desde la integración de la tecnología hasta la gestión de las relaciones con los clientes y que pueden ser la clave para sobrevivir.

1. Adaptarse con rapidez a la tecnología.

Los procesos tradicionales se transforman cotidianamente mediante la incorporación de modos de hacer tecnológicos. Las empresas han de adoptar las novedades técnicas que se planteen sin obsesionarse con ser el primero en tomar la iniciativa, hay que apostar por ser el que lleve a cabo la mejor adaptación a las exigencias de cada sector.

2. Transformarse, no conformarse.

El producto de una empresa no es únicamente suyo. Su método, tampoco.

Ambos pertenecen a los clientes, a los proveedores, al entorno en el que opera la empresa, tanto como a la propia organización que lo generó. Debido a que en estos días la información fluye por cualquier arteria de una empresa, estas necesitan modelos de negocio flexibles para mantener el ritmo ante cualquier posible incremento de la producción.

La innovación en el modelo de negocio supone una auténtica reinvención de la organización, lo que trasciende la mera modificación de la forma de hacer las cosas que suele emprenderse en los sectores más tradicionales.

3. Integrar la estrategia en la dinámica interna de la compañía.

Existen tres grupos de personas, empleados, clientes y socios, que hacen que una empresa funcione, que alcance sus objetivos.

Es responsabilidad de la alta dirección la adecuación de las actuaciones estratégicas a la actividad cotidiana de cada uno de esos grupos.

4. Capitalizar los clientes.

Las empresas que poseen un desempeño comercial brillante son conscientes de los tres componentes del capital intelectual (procesos, empleados y clientes) y apuestan por la última dimensión como clave.

Para ello hay que transformar los clientes en activos de producción, en referencias activas para la consecución de nuevas cuentas y para apuntalar la cifra de negocio actual.

Las empresas punteras se adelantan a las demás a la menor oportunidad para hacer frente a estos cambios; por ejemplo, invitando a sus clientes a participar en el diseño e I+D de sus productos e integrarlos así como un activo más del proceso de producción.

5. Poner en valor la visión.

La misión y la estructura financiera de una organización tienen que ser coherentes con el futuro que se ofrece a los empleados.

6. Multiplicar el valor de la empresa.

Los directivos han de marcar la diferencia, ya que el valor en el mercado de la organización para la que trabajan y de sí mismos depende de ello.

El valor contable de una empresa sólo incluye elementos básicos propios de la economía anterior a la introducción del cuadro de mando integral.

Del éxito y perdurabilidad de una empresa depende también la marca, la propiedad intelectual y la capacidad para competir en el mercado.

A medida que más productos y servicios relacionados con las tecnologías de la información se convierten en activos intercambiables, estos serán más vulnerables en una economía debilitada.

Este es el motivo por el que se ha de invertir en intangibles: para lograr una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es difícil de definir, pero más aún de mantener.

7. Demostrar, no hablar.

La empresa ha de formular propuestas, en caso contrario es mejor permanecer callado.

Ninguna estrategia de negocio importa lo más mínimo si el equipo de gestión no es capaz de cumplir sus objetivos.

Se trata de ser más eficientes que los competidores. Los ejecutivos deben ser lo suficientemente flexibles para anticiparse y responder con rapidez.

Gestión  de recursos humanos. Management
Figura 1.5. Desafíos para la dirección de personas.

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