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Capýtulo 13:

 Management: nuevo entorno global

RESPONDIENDO AL NUEVO ENTORNO DESDE EL MANAGEMENT MÁS CONSOLIDADO

La crisis del año 2001 desencadenó un proceso de revisión crítica de los principios de la gestión, un análisis exhaustivo de sus aportaciones y su sostenibilidad.

Este proceso de estudio pormenorizado generó una nueva corriente de textos directivos la vuelta a los fundamentos (back to the basics).

Tal catarsis coincidió con la decisión estratégica de numerosas multinacionales de centrar su cuenta de resultados en sus negocios tradicionales, aquellos para los que poseen las competencias de negocios más idóneas, abandonando incursiones en mercados alejados de su experiencia.

Esta nueva perspectiva del management se concreta en los siguientes puntos:

1. La planificación estratégica es imprescindible.

A raíz de la eclosión del nuevo management de la última década del siglo pasado se generalizó la creencia en la inutilidad de planificar, de generar escenarios para establecer un marco de referencia para la evolución de un negocio. El carácter visionario de los fundadores de empresas de internet trajo consigo la creencia de la suficiencia de una buena idea para asegurar el triunfo de una organización.

1. Ahora bien, todo proyecto empresarial se fundamenta en el análisis de mercado, la proyección de la demanda y el cálculo de los ingresos y resultados esperados.

2. El marketing es siempre consecuencia del producto o servicio comercializado.

3. La segmentación de clientes juega un papel clave en todas las fases de los ciclos económicos.

4. El desempeño es una responsabilidad individual.

Que una empresa alcance el éxito no significa que todos sus profesionales trabajen acertadamente. Los directivos han de evaluar la actuación de cada empleado de forma personalizada en interacciones uno a uno que posibiliten la definición acertada de las carreras profesionales.

5. Una empresa se compone de procesos desarrollados por personas, no de valores simbólicos que los empleados han de abrazar con entusiasmo.

6. Los sentimientos pueden y deben servir de guía a los máximos responsables de una organización. Si creemos en la intuición, ¿cómo no confiar en la emoción?

La supervivencia exige generar pasión por la empresa, en los clientes y, como paso previo, en los empleados. Ambos colectivos han de identificarse con el planteamiento subyacente a la visión definida por la alta dirección de la compañía, a la comunicación de marca de cada organización.

7. Los caminos, según el viejo dicho confuciano, se inician con un solo paso.

Las compañías deber ofrecer a sus clientes aquello que pueden realizar, los productos que están capacitados para producir, sin exagerar, poniendo como límite las expectativas de los clientes, ni más ni menos.

8. Los campos de fútbol (al igual que los escenarios comerciales) tienen dimensiones.

Michael Porter definió las fuerzas competitivas de los mercados, cuyo tamaño no es modificable por los agentes que en ellos operan: apliquemos la estadística y la econometría para predecir los comportamientos de compra de los clientes, modelizarlos y adecuar nuestra política comercial a esos patrones.

9. La gestión cuenta con herramientas para modelizar negocios con éxito. Hay que volver a las herramientas clásicas que aportan criterios contrastados para supervisar la evolución del negocio y adaptarlas a las verdaderas necesidades del mercado, de cada cliente.


Nota: Este curso es un fragmento del libro: "People excellence", del autor Javier Fernández López, publicado por Pearson Educación (ISBN: 9788483225905). Puedes descubrir y adquirir libros de Pearson en: www.jetlibros.com.

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