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Capýtulo 9:

 Liderazgo, clave del management

EL LIDERAZGO, CLAVE DEL MANAGEMENT

La credibilidad de la gestión, su razón de ser, no reposa en los modelos teóricos sino en los estilos de liderazgo que permiten la adaptación y puesta en marcha de dichos modelos a la realidad de cada organización.

Gary Hamel afirma: «El cuello de botella está en la parte alta de la botella».

Un modelo de gestión verdaderamente innovador es el que se enfoca en los directivos: los problemas de gestión los generan ellos y si no los generan, la empresa mejora constantemente.

Los directivos han de estar seguros de la verdadera misión de su trabajo: estar permanentemente disponible para ayudar a la plantilla en el desarrollo de su actividad eficientemente y establecer los cauces necesarios para prestar un óptimo servicio al cliente.

Las situaciones de debilidad económica muestran una realidad contundente: todas las empresas son vulnerables.

Las crisis tienen efectos terapéuticos: colocan a todos en su sitio. Llevan a las empresas grandes a cuestionarse su tamaño, su esencia, su negocio, gráficamente a volver a sus orígenes. Obligan a las empresas pequeñas a reinventar su modo de actuar, a encontrar un «nicho» de mercado propio, a sacar provecho de la confusión de sus rivales de mayor tamaño. Y, sobre todo, las crisis hacen que los directivos rediseñen su papel, sus funciones, sus compromisos, en definitiva, transformen su estilo de liderazgo.

Se necesita un nuevo perfil de líder. Ni el carismático, propio de los ciclos expansivos, ni el racional especialista en ajuste de costes, típico de las recesiones.

¿Cómo superar la vulnerabilidad, esa sensación de fragilidad que menoscaba la energía de los líderes y los lleva a conculcar sus principios? Cuando la posibilidad de una quiebra toma visos de realidad, ¿qué clase de piloto necesitan las empresas?

La respuesta pasa por definir un nuevo perfil de estilo de liderazgo, consciente de la realidad emergente y humilde. Un perfil que se concreta en un abanico de habilidades integrador del carisma y de la racionalidad, de la comprensión de las propias limitaciones y capacidades, y del entusiasmo en la definición de nuevos proyectos que generen el compromiso y la confianza de los trabajadores.

Nada hay eterno y la mayor fragilidad de las empresas reside en la pérdida de visión de los directivos.

Las habilidades constitutivas del nuevo perfil son las siguientes:

1. Visión realista.

El entorno es el que es y, siguiendo el principio confuciano, nadie puede cambiar el universo en solitario. Hay que adecuar los sueños de grandeza, los planes de crecimiento a una realidad más modesta y, sobre todo, impredecible.

Se trata de eliminar mensajes emocionalmente derrotistas («nuestra empresa siempre lideró, antes éramos los mejores del sector…») para abrazar la honestidad: «podemos hacer, debemos entender el mercado».

2. Estrategia definida y muy focalizada.

Se trata de alcanzar un objetivo común, aglutinando el esfuerzo de todos sus miembros, desde un pleno alineamiento fundamentado en el compromiso mutuo.

Sin coherencia no hay proceso y sin proceso no se llega a ningún lugar, sobre todo en el entorno actual. El directivo ha de pergeñar un plan que garantice la máxima calidad del trabajo en medio del recorte de costes. Es decir, la alquimia del más con menos. El nuevo liderazgo requiere precisión, medida, contención, no avalancha, despliegue, invasión.

3. Flexibilidad operativa.

La estructura organizativa, los procedimientos, los modos de hacer una empresa deben poseer la consistencia del junco. No se trata de adaptarse a todo, sino de adecuarse a las necesidades reales del cliente.

Este ya no es el rey, sino un tirano que determina y condiciona la supervivencia de la empresa.

El líder ha de reinventarse a diario, ha de transformar su organización semanalmente, y esto únicamente se consigue adaptando un enfoque proactivo de adaptación operativa a la realidad cambiante.

4. Emoción.

Se dice que las emociones son contagiosas y las ideas no, salvo que se sustenten en emociones. La vulnerabilidad exige pasión, emoción en la dirección, empuje. No caben medias tintas: los trabajadores necesitan poder creer en sus organizaciones, en sus jefes y estos han de demostrar que confían en los suyos.

5. Compromiso.

A todos los niveles, con todos los estamentos. Bajo una perspectiva de integración mutua, los líderes han de comprometerse a crear un futuro compartido para todos, con un espíritu de ganar-ganar.

Estas habilidades pueden contribuir a que los directivos gestionen correctamente sus empresas en la vulnerabilidad. Ponerlas en juego no garantiza la supervivencia pero, al menos, sienta las bases para ella.

Como decía Baltasar Gracián: «El éxito se compra con trabajo. Si se trabaja poco, el premio será escaso, ya que poco vale lo que poco cuesta». Y, si me permite, el esfuerzo de todos a la vez es aún más imprescindible cuando se es vulnerable. Es decir, hoy.

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