Las organizaciones son seres vivos

En su paso por Colombia, el gurú del aprendizaje organizacional Peter Senge en Expogestión 2004.

La amplia mayoría de las empresas no evolucionan y no sobreviven más de 40 años porque se ven a sí mismas como una máquina para producir dinero y no construyen el conocimiento colectivamente para crecer. Más aún, desconocen que son un sistema vivo y una comunidad humana, razón por la cual no prestan la debida atención a los individuos que la conforman, a sus motivaciones y a las interacciones que se dan entre ellos. Así, no generan valor constante y desaparecen.

Este fue uno de los planteamientos que el norteamericano Peter Senge formuló a los cerca de 1.000 empresarios que asistieron a su charla del pasado 1 de junio en Expogestión 2004, Colombia. En la conferencia, ellos tuvieron la oportunidad de escuchar el concepto de organizaciones inteligentes y comunidades de aprendizaje que este gurú ha desarrollado en sus libros mundialmente conocidos, La danza del cambio y La quinta disciplina , este último considerado por la Harvard Business Review en 1997 como uno de los cinco textos que más han influido en el pensamiento gerencial de las dos últimas décadas en el mundo.             

Se propuso como meta en la reunión dar las nociones para la construcción de comunidades que aprenden . Y ¿por qué es necesario y, en su opinión, imperativo crearlas? La respuesta es pragmática: las empresas que no se toman en serio el tema del aprendizaje en la organización , de compartir el conocimiento para hacerlo valioso, corren el peligro de desvanecerse y de no sobrevivir, como ya ha sucedido con muchas de las compañías que en su momento fueron exitosas -que incluso alcanzaron a figurar en los primeros lugares del ranking de Fortune 500- pero que ya no existen.

El concepto de aprendizaje organizacional ha sido desarrollado por el experto en sus libros. Pero, como simples palabras, procura últimamente no utilizarlas porque, al igual que le sucedió en su momento a Edward Deming con el uso de la expresión calidad total para describir su teoría, Senge siente que ellas se han convertido en una especie de jerga que todo el mundo repite pero que nadie sabe exactamente qué quieren decir y, lo más importante, cómo ponerlas en práctica. Los dos vocablos han perdido su significado y, más aún, ahora solo tienen el que le quieren dar sus interpretadores, dijo. Pero el concepto en su profunda dimensión sigue vigente.

Pues bien, Senge quiso poner en contexto a su audiencia y, así, explicó el sentido real que en su teoría tiene el aprendizaje organizacional. Para arrancar, citó una famosa frase del "culpable" de que él comenzara a utilizar estos términos, el holandés Arie De Geus, ex coordinador de planeación de Shell: la ventaja competitiva de toda empresa es su capacidad de aprendizaje.

En efecto, esta es la habilidad que permite a las empresas perdurar en el tiempo. De Geus (quien se retiró de la Shell en 1989) llegó a dicha conclusión tras un estudio que adelantó ante su preocupación por descubrir la naturaleza y razón de ser de las grandes empresas, su proceso de toma de decisiones y la gerencia del cambio.

La pregunta que se formuló como antesala a su investigación fue cuánto tiempo sobreviven las empresas que aparecen en los primeros puestos de clasificación de la publicación Fortune 500. Nunca pensó en encontrarse con que el promedio de vida de ellas era de 30 a 40 años, es decir, la mitad de la expectativa de vida de las personas. Incluso, en una reciente actualización de ese estudio (titulado originalmente como Planning as learning , publicado por la Harvard Business Review en 1988), indica que "el promedio de vida ahora no es mayor a los 12 años". (1)

Este hallazgo llevó a De Geus a profundizar en la razón de esta corta vida y encontró que la causa fundamental por la cual fallecen es porque padecen de un problema de aprendizaje, es decir, que no evolucionan porque se ven a sí mismas como máquinas de producir dinero y no como seres vivos que tienen la posibilidad de mejorar.

Esta brecha encontrada entre la expectativa y el promedio de vida permitió concluir que cualquier especie tiene el potencial de aprendizaje más que suficiente para sobrevivir. Pero, al contrario de lo que debería suceder, halló que la gran mayoría de las compañías no logran sostener esa evolución debido a que no se ven como comunidades humanas y, en consecuencia, no desarrollan la habilidad de crecer de manera sostenible y de cambiar para lograrlo. Es decir, hay ausencia de aprendizaje organizacional.

Posteriormente, el holandés se dio a la tarea de identificar a las 20 organizaciones que han perdurado más de 100 años y se topó con nombres como Du Pont (202 años) Procter and Gamble (167 años) e incluso una sueca realmente antigua, llamada Stora, fundada hace más de 700 años (en 1288) y, debido a una fusión, conocida desde 1998 como StoraEnso.

Por ejemplo, la empresa Du Pont ha logrado moverse de su original negocio de químicos, materiales y energía, hacia sectores como la nutrición, salud, textiles, seguridad, construcción, electrónica y transporte. Y qué decir de la más antigua del mundo, que en Suecia comenzó como una minera y ahora fabrica y vende una amplia gama de productos de papel y madera con penetración en importantes mercados del mundo, incluso el chino.

Las 20 empresas más antiguas del mundo  

Para Senge, lo que han tenido en común estas 20 empresas es que han logrado detectar la diferencia entre ver a una empresa como una productora de dinero y verla como una comunidad humana, como un fenómeno viviente que, como tal, se adapta a medida que se van presentando los cambios, lo que no quiere decir que las empresas dejen de tener en mente la generación de rentabilidad para ser sostenibles en el tiempo.

"No estoy diciendo que las utilidades dejen de ser importantes. El propósito de las empresas es maximizar la rentabilidad y este es un objetivo. Ya lo decía Peter Drucker, el retorno y las utilidades son lo que el oxígeno es para los seres humanos: el medio que les permite vivir. Pero para generar riqueza en el largo plazo hay que verse como comunidad humana y ser viviente", señaló el especialista.

Y es en dicha visión de sí misma donde está en parte el sentido real de la expresión aprendizaje organizacional. Pero ¿qué implica verse como comunidad? En primer lugar, en dejar de percibir a las personas como un recurso. "El significado literal de esta palabra en el diccionario es algo que uno tiene en reserva y listo para ser utilizado, es decir, un insumo", indicó. "Recurso es fuente de dinero y es limitado. Pero las personas no son un recurso en la organización, sino que son la organización".

Pero también implica entender que debe crearse un entorno en donde los individuos puedan desarrollarse. "Es construir un círculo virtuoso mediante el cual se piense de manera genuina que si la gente crece, la organización también lo hace. Y la compañía crece a través del crecimiento de las personas, de su interacción y de las redes de trabajo", explicó.

En una comunidad, además, hay conocimiento, el cual, a su vez, es la capacidad para emprender una acción efectiva . A medida que una persona aprende, este se crea. "La mayoría piensa que el conocimiento lo adquirió en el colegio, pero no lo relaciona con el diario vivir. Se nos olvida, o no sabemos, que este es la capacidad que desarrollamos en la vida al contrastar las diferentes experiencias que tenemos. Está dentro de nosotros, es colectivo y lo hemos adquirido progresivamente. Saber sobre y saber cómo es radicalmente distinto".

Dichos planteamientos son los que a la luz de Senge explican el por que crear más conocimiento es vital para las empresas. En síntesis: el aprendizaje y la construcción del saber son los ingredientes indispensables para que las compañías crezcan. "Las organizaciones que aprenden son constantes en la búsqueda de conocimiento y en su construcción. Fin de la historia", indicó.

De entender estos planteamientos, además, es que surgió el concepto de Knowlegde Management (KM). En una revisión rápida de su origen, Senge explicó que si bien en los años 80 se reconoció la importancia de aprender y la necesidad de la continua adaptación de las empresas a los cambios, en los años 90 las compañías pensaron que la solución ideal para comenzar a gerenciar el conocimiento era la adquisición de sistemas de cómputo que permitieran manejarlo. Pero, la realidad ha sido contundente. Las máquinas fueron una respuesta inapropiada. Sin embargo, algunas compañías han comenzado a entender -y las que no deben iniciar el proceso- que el conocimiento es un fenómeno social y se crea -o aprende- continuamente.