Para construir ese conocimiento y ser comunidades de aprendizaje, condiciones que ayudarán a las empresas a sobrevivir, Senge ha llegado a resumir en tres las capacidades que deben desarrollar, así:

·  Aspiración (visión personal y visión compartida)
·  Conversación (modelos mentales y aprendizaje en equipo)
·  Manejar la complejidad (sistemas de pensamiento)

Ellas, indicó el experto, se desarrollan colectivamente y mejoran la capacidad de las personas para aprender juntas. A su vez, derrotan la tendencia evidenciada en los años 90, según la cual para que la gente aprendiera y generara conocimiento se debían diseñar o adquirir programas de capacitación.

Y, esto en cierto sentido, es comprensible que sucediera pues desde siempre el concepto de aprendizaje se ha asociado al aula y al colegio, en donde el profesor es quien decide qué van a recibir los estudiantes y se confunde conocimiento con información. Pero esta manera de ver el aprendizaje viola la primera capacidad esencial mencionada, la de aspiración, pues esta palabra tiene un significado claro: la persona aprende lo que quiere, es selectiva y, por lo tanto, lo que se debe llegar a tener es la conexión entre la visión personal y la compartida en la organización.

Si las empresas no entienden este concepto el resultado será lo que se ve hoy en día: que a medida que las compañías crecen, la capacidad de aprender se atrofia y es en este punto que los individuos dicen que nada va a cambiar en la empresa, a menos que haya una crisis. "Se aprende por aspiración o por desesperación. Cuando la gente dice que nada cambia a menos que haya una crisis, es otra forma de decir que la desesperación es lo que determina el aprendizaje".

Este tema va directamente relacionado con el estilo de liderazgo, pues en las empresas el profesor ha sido sustituido por el jefe, de quien se cree tiene todas las respuestas. Edward Deming, citado por Senge en este punto de la charla, indicaba que en las empresas se gerenciaba por medio del temor. ¿Miedo a qué? A no cumplir los objetivos o a que los despidan por ello. Y es en este momento que las organizaciones deben entender que en ese cuerpo viviente que es la empresa, el liderazgo es personal y debe verse desde la perspectiva positiva.

En consonancia con otros pensadores de la actualidad, Senge cree que ser jefe no es equivalente a ser líder. Si esta noción no está clara, al igual que sucede con el mal entendimiento del concepto aprendizaje, las relaciones se deterioran y así los demás miembros de la organización sienten que no tiene cómo contribuir al cambio. "Las jerarquías son importantes, en el gobierno, en las empresas y en el sistema educativo. Así, es la administración, y no el liderazgo, la que tiene jerarquías".

"Hay que detectar a los líderes en todas partes. Por ejemplo, la firma petrolera BP ha diseñado el programa liderazgo principal mediante el cual hay una red de 6.000 personas -que ahora son 10.000- a través de la cual comparten el conocimiento e inspiran la generación del mismo", explicó Senge.

De igual forma, afirmó, el liderazgo es colectivo -como lo es la construcción de conocimiento- y en esencia se puede definir como la capacidad de una comunidad humana -o empresa- para darle forma a su futuro.

El arte de conversar

Las organizaciones tienen una serie de procesos definidos para realizar sus tareas, pero hay uno más profundo y, lo más importante, esencial para sostener a la comunidad de aprendizaje: la capacidad de conversación.

Parece un concepto simple, pero en realidad no lo es. Hace más de cien años, cuando la explosión de medios de comunicación que tenemos hoy disponibles era una utopía, uno de los aspectos que se buscaba desarrollar con mayor ahínco en las personas era el arte de conversar. Sin embargo, hoy en día, en el ambiente empresarial en general, muchas veces los espacios para compartir se reducen a las reuniones programadas en las cuales, además, el tiempo que se puede invertir para generar confianza y comunicar los diferentes puntos de vista para ganar en conocimiento y mejorar el desempeño, se pierde en aspectos como la competencia entre pares que desencadena fenómenos como el ocultamiento de información valiosa.

Más aún, se desperdicia la gran oportunidad que genera la informalidad para generar desacuerdos honestos y hablar abiertamente. "Realmente la puerta para tener una charla auténtica se abre cuando reconocemos que no estamos viendo el mundo como realmente es", dijo Senge. Para explicar esta idea, el especialista tomó prestado de la filosofía el término "realismo de ingenuidad" que, de una manera simple, significa que las personas creen que lo que perciben es la realidad. "La mayor parte de nuestra vida vivimos en un realismo ingenuo. No describimos el mundo que se ve, sino que describimos el mundo que conocemos".

Al reconocer que los individuos tienen una forma de escuchar interior y que lo que es para uno no lo es para el otro, es cuando "aprendemos a escuchar. Muchas personas piensan que la primera función del jefe es hablar y resulta que no, es escuchar".

Y este concepto lo ayudó a enlazar la última capacidad, la de Manejar la complejidad. Al desarrollar esta habilidad, la organización comprende que todo genera interdependencia, como en un dominó: si una pieza empuja a otra y por este efecto cae, las otras también se desmoronarán paulatinamente. De esta forma, comienza a ver el sistema holístico y a trabajar la visión compartida y los modelos mentales, a descubrir sus propias premisas y la forma cómo estas afectan al todo. "Debemos entender que no existe una única respuesta correcta. Hay muchas maneras de hacer las cosas. La pasión y el compromiso de las personas son indispensables para que se dé la innovación".