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Capýtulo 3:

 Liderazgo y organizaciones saludables

Si bien la importancia del liderazgo es evidente, recientemente se está estudiando el papel del líder en contextos de salud psicosocial en las organizaciones y concretamente en las organizaciones saludables. Estas se definen como “aquellas organizaciones caracterizadas por invertir esfuerzos de colaboración, sistemáticos e intencionales para maximizar el bienestar de los empleados y la productividad, mediante la generación de puestos bien diseñados y significativos, de ambientes sociales de apoyo, y finalmente mediante las oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la carrera y del balance trabajo-vida privada” (Wilson, Dejoy, Vandenberg, Richardson, y MacGrath, 2004, p. 567). De hecho, Salanova (2008) señala que estas organizaciones se caracterizan por 3 elementos principales que suponen una inversión en: (1) buenas prácticas relacionadas con la promoción y optimización de una serie de recursos relacionados con la mejora de las tareas, el ambiente social de la organización y la organización (ej., recursos sociales), (2) el desarrollo del capital psicológico positivo, es decir de la salud de los empleados (ej., generar afecto positivo en los trabajadores, engagement); y (3) resultados positivos en términos de excelencia y de impacto social positivo en el entorno en el que se encuentra la organización (ej., responsabilidad social corporativa).

Desde el modelo de la salud psicosocial y organizaciones saludables (Salanova, 2008) el liderazgo transformacional se considera como un recurso laboral de tipo social que puede tener un impacto positivo sobre el capital psicológico positivo de los trabajadores (ej., afecto positivo, engagement) y en los ‘outputs’ o resultados organizacionales. Esto es, se presenta el liderazgo transformacional como uno de los recursos sociales por excelencia y por tanto uno de los elementos de las organizaciones saludables. Según el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership; FRL) este estilo de liderazgo implica que el líder: 1) logra la satisfacción de las necesidades laborales de los colaboradores, 2) tiene conocimiento de las necesidades del colaborador, 3) facilita la contribución de los colaboradores al desempeño de la organización y 4) considera el desempeño del líder como miembro de un equipo de trabajo (Bass, y Avolio, 1994). La relevancia de este estilo de liderazgo se hace patente por cuanto los líderes transformacionales van más allá de las relaciones de intercambio, mediante la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual y la consideración individualizada y por tanto actúan como recursos clave para la salud de la organización y de los trabajadores (Bass, y Riggio, 2006).

Existen varios estudios científicos que han demostrado que los líderes transformacionales generan recursos positivos que contribuyen a incrementar la salud de sus seguidores, esto es a mejorar el capital psicológico positivo. Así, el liderazgo contribuye a controlar el estrés laboral y aumentar el bienestar (Peiró, y Rodríguez, 2008), es un impulsor de la congruencia de metas, de la claridad del puesto y de la satisfacción laboral (Schultz, Greenley, y Brown, 1995), de la confianza (Harvey, Kelloway, y Duncan-Leiper, 2003), de la justicia percibida (Piccolo, Bardes, Mayer, y Judge, 2008) y de la satisfacción y sentimientos de control (Sparr, y Sonnentag, 2008). Además, el liderazgo ha demostrado también su influencia sobre la expresión de afecto positivo de los trabajadores, como entusiasmo, interés, relajación (Glasø, y Einarsen, 2008). Recientemente, Salanova, Llorens, y Schaufeli (2009) han evidenciado que tanto las emociones positivas como el afecto positivo son temporales, siendo las emociones más temporales incluso que el afecto, pero aún así el afecto es más momentáneo que el engagement en el trabajo, por ejemplo. En este sentido, el afecto puede generar a largo plazo otros estados psicológicos positivos más estables en el tiempo como es el engagement siguiendo ciclos y espirales positivas. El engagement se conceptualiza como ‘un estado mental positivo relacionado con el trabajo que se caracteriza por el vigor, la dedicación y la absorción en la actividad’ (Schaufeli, Salanova, González-Romá, y Bakker, 2002, p. 72).

En base a la investigación que acabamos de señalar, el objetivo del presente trabajo es mostrar la relación positiva que existe entre el liderazgo y el capital psicológico positivo de los empleados de una empresa de la construcción cuyo objetivo final es establecer estrategias de intervención específicas para lograr amplificar el capital psicológico positivo y generar organizaciones saludables. En vistas a este objetivo podemos esperar que el liderazgo tenga una relación positiva y significativa con el capital psicológico positivo de los trabajadores, esto es, se espera que el liderazgo genere afecto positivo en los trabajadores que a su vez influirán sobre otros estados positivos más estables en el tiempo como es el engagement de los empleados de una empresa de la construcción.

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