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Capítulo 6:

 Liderazgo. Metodología: variables

Figura 1.

tabla 

Resultados

Los análisis descriptivos (medias, desviaciones típicas), correlaciones entre las variables y análisis de fiabilidad se llevaron a cabo mediante el programa SPSS. Los resultados muestran que todas las escalas cumplen con el criterio de fiabilidad propuesto por la investigación científica (Nunnally, y Bernstein, 1994), oscilando entre 0.77 y 0.94. Además, los análisis de correlaciones indican que tal y como se esperaba todas las variables están positiva y significativamente relacionadas en un 87% de los casos (ver Tabla 1)  

Tabla 1

Medias (M), desviaciones típicas (dt -SD), consistencia interna (alpha de Cronbach -  α -)  y correlaciones (n = 122).            

VariablesMSDα12345678910111213
1. Visión4.431.14r=.42***-            
2.Comunicación inspiracional4.221.10.86.59***-           
3.Estimulación intelectual3.801.17.78.50***.63***-          
4. Apoyo4.081.18.93.61***.66***.61***-         
5. Reconocimiento4.221.28.94.47***.67***.43***.62***-        
6. Relajación3.801.43-.29***.37***.12.22*.43***-       
7.Entusiasmo4.131.31-.23*.29**.02.19*.37***.65***-      
8. A gusto4.741.25-.15*.23**.20.17*.24**.43***.71***-     
9. Optimismo4.351.37-.17*.31***.02.17*.38***.62***.76***.58***-    
10. Resiliencia4.591.27-.13.21*.04.13.24**.48***.57***.49***.69***-   
11. Satisfacción4.521.25-.31***.29***.11.22*.32***.55***.71***.72***.70***.57***-  
12. Vigor4.67.77.77.21***.31***.28***.21*.28**.25**.30***.31***.26**.33***.32***- 
13. Dedicación5.26.83.85.18*.25**.17*.25**.22*.16*.26**.31***.30***.35***.31***.62***-
14. Absorción4.40.88.80.14.26**.23*.31***.24**.01.11.17*.21*.10.20*.46***.58***

Nota. * p< .05, ** p< .01, *** p< .001;  r = correlación de Pearson; (-) no se puede calcular el alpha porque se trata de escalas compuestas por 1 ítem.

Para probar si se ha producido el sesgo de la varianza común que es tan frecuente en estudios psicosociales y se produce cuando todas las variables se evalúan con un mismo sistema de medida, como por ejemplo los cuestionarios, se llevó a cabo el “test de un factor de Harman” (Podsakoff, Mackenzie, Lee, y Podsakoff, 2003) que permite saber si la varianza de las variables del estudio se puede atribuir a los constructos que se están evaluando –que es lo que cabe esperar- o bien se debe al método de medida. Los resultados del Análisis Factorial Confirmatorio (Confirmatory Factor Analyses, CFA) mediante el programa AMOS revelan que el modelo que indica que todas las variables pertenecen a la misma categoría, es decir que forman parte de un único factor (modelo 1), muestra un ajuste peor a los datos, que el del modelo que indica que el liderazgo, el afecto positivo y el engagement son tres factores relacionados pero independientes (modelo 2). Todos los índices de ajuste del modelo 2 cumplen con el criterio y además son significativamente superiores a los del modelo 1 [Delta χ2(3) = 332.68, p < 0.001]. Podemos decir que el sesgo de la varianza del método común no afecta a los datos de nuestro estudio (ver Tabla 2) y por tanto podemos atribuir que la varianza de las variables de nuestro estudio se debe a los mismos constructos psicosociales que evaluamos y no al método de evaluación.

Tabla 2

Análisis Factoriales Confirmatorios (CFA) y Análisis de Ecuaciones Estructurales (SEM) (n = 122)

Modelosc2

Ji-cuadrado

glGFIAGFIRMSEACFIIFITLIAIC
CFA. Método de la varianza común         
1. Modelo de un factor447.0775.59.43.20.60.51.60507.07
2. Modelo de tres factores119.8672.88.82.07.95.93.95185.83
CFA. Caprara, et al., 2000         
1. Modelo de un factor186.0228.74.59.21.73.74.66220.02
2. Modelo ortogonal104.5133.85.80.13.88.88.87128.51
3. Modelo oblicuo61.7726.90.83.10.94.94.9299.77
Análisis SEM         
1. Modelo hipotetizado126.6573.87.82.08.94.94.93190.65
2. Modelo mediado119.8372.88.83.07.95.95.94185.83

Con el objetivo de saber si el afecto positivo y el engagement colectivo eran un factor único o dos constructos diferentes aunque relacionados, se realizaron de nuevo CFA utilizando sólo las variables de afecto positivo y las tres dimensiones del engagement (vigor, dedicación y absorción) (Caprara, Pastorelli, Regalia, Scabini, y Bandura, 2005). Se compararon 3 modelos: (1) modelo de un factor que asumía que el afecto positivo y el engagement colectivo expresaban un único elemento o factor positivo y por tanto, todas las covarianzas entre las variables se fijaron a 1; (2) el modelo ortogonal que asumía que tanto el afecto positivo como el engagement colectivo eran independientes y las covarianzas se fijaron a 0; y finalmente (3) el modelo oblicuo que asumía que los factores estaban libremente interrelacionados de manera que las covarianzas se calcularon de forma libre sin poner restricciones. Los resultados revelan que el modelo oblicuo ajusta mejor a los datos que el modelo de un factor [Delta χ2(2) = 124.25, p < 0.001] y que el modelo ortogonal [Delta χ2(7) = 42.74, p < 0.001]. De manera que, tal y como se esperaba, el afecto positivo y el engagement son dos fenómenos relacionados pero independientes, de manera que podemos seguir con los análisis para comprobar la relación entre el liderazgo y el capital psicológico positivo (ver Tabla 2).

Para poner a prueba la relación hipotetizada entre liderazgo, afecto positivo y engagement colectivo se realizaron análisis de ecuaciones estructurales (análisis SEM) mediante el programa AMOS. Los resultados (ver Tabla 2) mostraron que tal y como se esperaba nuestro modelo ajusta bien a los datos, aunque el modelo mejora si incluimos una relación directa entre liderazgo y engagement [Delta χ2(1) = 6.82, p < 0.01]. Parece que el liderazgo tiene una relación directa y positiva con el afecto positivo, que a su vez tienen una relación positiva con el engagement colectivo. Pero además, el liderazgo no sólo influye sobre el engagement colectivo a través del  afecto positivo, sino que presenta también una relación directa y positiva con el mismo (ver Figura 1). Un análisis de la varianza explicada revela que mientras que el liderazgo explica el 13% de la varianza del afecto positivo, el engagement colectivo es explicado en un 6% por el afecto positivo y en un 6% directamente por el liderazgo. Todos estos resultados indican la existencia de una mediación del afecto positivo entre el liderazgo y el engagement colectivo. 

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