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Capítulo 6:

 Liderazgo de rango total

Pese a este refinamiento de los factores, Bass recalca la relevancia del primer modelo de seis factores, afirmando que éste representa el intento más preciso por definir los conceptos asociados al Liderazgo de Rango Total.

Bass y Avolio, 1994, a partir de estos dos constructos desarrollan el Modelo de Liderazgo de Rango Total. Basándose en el planteamiento de que si bien éstos aparecen como dos dimensiones de liderazgo, el Liderazgo Transformacional es un desarrollo o crecimiento del Liderazgo Transaccional.

Bass y Avolio, 1994, a partir de estos dos constructos desarrollan el Modelo de Liderazgo de Rango Total. Basándose en el planteamiento de que si bien éstos aparecen como dos dimensiones de liderazgo, el Liderazgo Transformacional es un desarrollo o crecimiento del Liderazgo Transaccional.

El Líder Transformacional contiene además de las cuatro I’s, las conductas del Liderazgo Transaccional, siendo capaz de desplegar cada estilo, incluyendo el Laissez Faire, según situación y necesidad.

El Modelo de Liderazgo de Rango Total está formado por tres dimensiones:

1.       La dimensión de ACTIVIDAD (activo/pasivo); aclara el estilo de liderazgo.

2.       La dimensión de EFECTIVIDAD (efectivo/inefectivo); representa el impacto en el desempeño propio y del grupo.

La dimensión de FRECUENCIA, nos informa de cuán frecuentemente un individuo despliega un estilo u otro

tabla

El Líder Transformacional en su último estadio es el Líder de Rango Total. En su actividad diaria aplica todos los estilos de liderazgo, según persona, situación y contexto; pero con una mayor frecuencia del estilo transformacional (las cuatro I’s).  Sabe interpretar la situación y el contexto y sabe aplicar el estilo conveniente en cada caso. Las coordenadas “Efectivo/Activo” identifican el mejor estilo aplicable, pero no siempre. El Líder Transformacional no es “un ser inamovible”, sabe también ser autoritario cuando hace falta. Lo más importante de este estilo es que sabe anticiparse, en la supervisión, y corregir las desviaciones de sus seguidores, antes de tener que reprimir. Les ayuda a mejorar, a corregir, a plantear nuevas alternativas. También existe  una diferencia fundamental, con el líder transaccional, a la  hora de aplicar la recompensa contingente, es  ecuánime en su aplicación, señala los objetivo de difícil alcance pero alcanzables, los seguidores la perciben como un premio a la inteligencia, la constancia y la habilidad empleadas y sobre todo perciben la justeza de la aplicación, consideran al premiado como un ganador a emular.

Por el contrario el estilo transaccional solo interviene para “reprimir”, su supervisión es negativa, interviene para identificar “culpables”. El líder transaccional suele seleccionar a un grupo de fieles a los cuales favorece, si entras en su esquema eres un buen empleado, si no entras eres rechazado. Emplea la recompensa contingente como medio para obtener  las fidelidades necesarias para alcanzar o rebasar los  objetivos señalados,  es un premio selectivo aplicable solo a los cercanos, nunca o muy rara vez lo aplica a los rechazados  de su grupo de selectos, estos no son empleados con dotes excepcionales, según el.

El Laissez Faire es un estilo con una ausencia total de liderazgo, no interviene ni en positivo ni en negativo, no supervisa. No obstante a veces es conveniente dejar hacer, decirle a tu colaborador “tú tienes que encontrar la solución. Tuyo es el problema”, sin dejar de supervisar la ejecución y tratando de promover la iniciativa personal y la estimulación intelectual. 

Kuhnwert  (1994) y  Bass y Avolio (1994), proponen unos modelos donde señalan las  diferencias existentes en cada estilo de liderazgo:

Modelo 1, el Operador Transaccional (líder transaccional)

Principales atributos, personales:

.- Opera orientado por sus propias necesidades y según las actividades o tareas diarias.

.- Es un manipulador de situaciones y de personas.

.- Su actuación se dirige al éxito personal.

Visión de los otros (sus colaboradores):

.- Son percibidos como facilitadores u obstructores, para alcanzar las metas señaladas o fijadas  por el  mismo.

.- Los  percibe como orientados casi en exclusiva al salario o la  recompensa monetaria, emplea la recompensa contingente para intentar manipularlos.

Su filosofía  (como percibe que debe  comportarse un líder):

.- Jugando sus propias reglas.

.- Puede y debe obtener lo que desee.

Su filosofía  (como percibe que deben  comportarse sus seguidores):

.- Los seguidores tienen necesidades, sobre todo económicas.

.- Relación de patronazgo, si tú me dices lo que necesitas yo lo obtendré para ti, a cambio debes preocuparte y cubrir mis necesidades, en la  actividad diaria y en cumplimiento de los objetivos.

 

Modelo 2. Entrenador de  Equipo:

Principales atributos, personales:

.- Es muy sensible a como es percibido e interpretado por los “otros”, sus colaboradores, compañeros y superiores.

.- Se  autodefine en función de cómo percibe que es  interpretados  por los “otros” y de sus propias convicciones. Le da excesiva importancia a la opinión que los otros mantienen de el.

.- Los roles, según relación, contexto y situación, son muy importantes. Mantiene una convicción de que para ocasión y según interlocutores y contexto se deben desempeñar ciertos roles.

.- Su mundo gira alrededor de las  relaciones interpersonales, son muy importantes  las  redes de relaciones.

Visión de los otros (sus colaboradores):

.- Tal y como percibe y define a  sus colaboradores, piensa que estos se perciben a sí mismo igual. A percibir la  autodefinición de sus colaboradores tal y como él los define, se siente responsable de estos y de su autoestima, los actos y modos de operar del líder influyen sobre la  personalidad de sus colaboradores.

Su filosofía  (como percibe que debe  comportarse un líder):

.-  Cuida el trato, se considerado y respeta a tus colaboradores y ellos te mostraran fidelidad y te seguirán.

.- Debe publicar e implantar un filosofía moral del comportamiento, todos deber regirse por unos parámetros morales fijados para fomentar la unidad y el compañerismo. La unidad y el apoyo son valores fundamentales, el grupo debe funcionar como un equipo armónico.

Su filosofía  (como percibe que deben  comportarse sus seguidores):

.- Si el líder está dispuesto a realizar lo necesario para ganarse el respeto de sus seguidores, estos deben hacerle saber, a cambio, lo que sienten respecto del líder y ayudarle a mejorar.

Modelo 3. El Líder Transformacional

Principales atributos, personales:

.- Integridad y honestidad, preocupado por la implantación de sólidos valores, una ética profesional y social del comportamiento. Sus metas son a largo plazo.

.- El líder debe aotocontenerse y atodefinirse constantemente y según la situación actual y la evolución social, actualizándose y anticipándose a los cambios de mercado y sociales (evolución y adaptación).

Visión de los otros (sus colaboradores):

.- A los colaboradores hay que dotarlos de autonomía y promocionar su iniciativa personal.

.- El líder debe preocuparse de sus colaboradores y de sus  necesidades, pero no sentirse responsables de su autoestima personal

Su filosofía  (como percibe que debe  comportarse un líder):

.- Se deben definir e implantar claros estándares (ética profesional, cultura de grupo, producción, calidad, seguridad, trabajo  en equipo,…) y metas a largo plazo.

.- Se debe mantener una amplia visión de las situaciones y las decisiones deben contemplar todo, no solo los factores inmediatos o cercanos.

Su filosofía  (como percibe que deben  comportarse sus seguidores):

.- Deben saber trabajar con un alto grado de autonomía, reportando al líder, para alcanzar ambiciosas y amplias metas organizacionales.

.- Exigentes con su ética y valores, no comprometer al colaborador para que actué en contra de su ética profesional y social o en contra de sus valores. Solo deberían actuar en contra de sus propias convicciones si consideran que el equipo está en riesgo o la organización está en peligro.

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