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Capýtulo 10:

 Valoración de inversiones. Caso de estudio (3/3)

Afrontar posibles sesgos en la decisión

En el análisis de nuevas propuestas de inversión pueden darse sesgos de diversos tipos. Tomando el caso de CP3 como ejemplo, Susan y los miembros del equipo de análisis del proyecto podrían estar sesgados si reciben incentivos en caso de que el proyecto se apruebe. Ciertamente, el trabajo de Susan es encontrar buenas oportunidades para la empresa, y su bonus y hasta su puesto de trabajo pueden depender de su capacidad para conseguir que sus ideas sean aprobadas. Los sesgos también pueden aparecer en el proyecto simplemente a causa de la naturaleza humana: los psicólogos han demostrado que las personas tienden a ser excesivamente confiadas y optimistas en lo tocante a sus propias ideas.

El papel de “jefe escéptico” del comité de planificación estratégica

A la luz de la posibilidad de sesgos a favor de las nuevas inversiones que se abren camino hasta el comité de planificación estratégica, es necesario que este comité adopte el papel de un jefe escéptico. Dicho claramente, tiene que revisar las grandes propuestas de inversión y “cazar” cualquier sesgo en el análisis que provenga de la tendencia natural de los defensores del proyecto a volverse demasiado confiados u optimistas.

Los miembros del comité de planificación estratégica tienen mucha experiencia en la evaluación de proyectos. Saben que estos a menudo se cierran con un exceso del 50% sobre el presupuesto, y rara vez con un ahorro de más del 10%.También saben que las tasas de rentabilidad obtenidas son casi siempre más bajas que las proyectadas. Con esto en mente, se requiere que el comité de planificación estratégica vigile cuidadosamente las asunciones y el análisis, y que cuestione todos los puntos. Si los controles en la empresa funcionan correctamente, el comité de planificación estratégica debe aprobar y firmar el análisis antes de seguir adelante.

Aunque el comité de planificación estratégica revisará cuidadosamente el análisis en que se basa el proyecto, sus miembros también aportarán una perspectiva más amplia. Pueden considerar cuestiones que van más allá de las características del proyecto concreto. Por ejemplo, podrían estar valorando la posibilidad de llevarse el negocio al extranjero y cerrar la planta de Austin, y en tal caso el nuevo proyecto perdería todo el sentido.

Por último, es probable que el comité de planificación estratégica preste mucha atención a las alternativas de la empresa para financiar el proyecto. Es más probable que se apruebe si se puede sufragar internamente sin dificultad que si requiere financiación externa. Si el proyecto fuese tan grande que requiriese que la empresa emitiera deuda, la aprobación última dependería de si la alta dirección considera que es buen momento para emitir deuda, una decisión que no tiene nada que ver con las características específicas del proyecto.

Si el comité de planificación estratégica aprueba el proyecto, manda entonces la propuesta al ejecutivo que tiene atribuciones para autorizar el gasto de capital necesario para realizar la inversión. En el caso del sistema de manipulación de materiales de desecho, el director ejecutivo de CP3 es quien puede tomar la decisión. Es probable que el director ejecutivo se plantee las mismas cuestiones que el comité de planificación estratégica y se apoye en el análisis realizado por este comité.

Si el proyecto alcanza una envergadura tal que requiere la aprobación del consejo de administración, el director ejecutivo tendrá entonces que presentar el proyecto al consejo.

Generalmente, si el proyecto tiene el respaldo del máximo ejecutivo de la empresa, es poco probable que el consejo rechace el proyecto, pero los miembros del consejo pueden cuestionar algunos aspectos de la estructura contractual. Por ejemplo, pueden discutir la estructura de compensación y de gestión del acuerdo, o el modo en que se financia el proyecto, especialmente si requiere el uso de deuda externa.

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