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Capýtulo 8:

 Valoración de inversiones. Caso de estudio (1/3)

1.4. CASO DE ESTUDIO: CP3 PHARMACEUTICALS LABORATORIES, INC.

La Figura 1.4 presentaba un proceso de tres fases y ocho pasos para llevar a cabo de forma disciplinada el proceso de evaluación y decisión de inversión. La necesidad de un enfoque así era evidente, por lo grande y complejo, en el proyecto de inversión del mar

Caspio. Las empresas pueden (y deberían) utilizar el mismo enfoque básico para realizar inversiones menores y mucho más concentradas, así como para adquirir empresas enteras.

En esta sección usaremos un ejemplo hipotético para conocer la evaluación de una inversión típica en un proyecto relativamente reducido: el deseo de CP3 Pharmaceuticals Laboratories, Inc. (un nombre ficticio para una empresa real) de invertir 547.000 $ en instalar un nuevo sistema de manipulación de materiales. El ejemplo comienza con la identificación de la idea y concluye con el dictamen final “luz verde/luz roja”.

Mientras lee la descripción del proceso de decisión, tenga en mente el proceso de evaluación de inversiones en tres fases y ocho pasos sintetizado en la Figura 1.4. El proceso de decisión de CP3 no encaja exactamente con el enfoque descrito. Estas diferencias no son inusuales, dado que las empresas a menudo modifican los procesos para adaptarse a sus necesidades particulares. No obstante, el proceso se aproxima al descrito en todos los pasos.

Ejemplo: Invertir en un nuevo sistema de manipulación de materiales

La práctica de un negocio a menudo se desvía de la teoría por razones comprensibles. A medida que lea la siguiente historia ficticia de una inversión de CP3 Pharmaceuticals Laboratories, preste atención al proceso y no a los números (que ya serán objeto de discusión en gran parte de este manual). Fíjese en particular en cómo se analiza la inversión. Si ha estudiado finanzas, incluso observará algunos puntos donde la teoría que aprendió entra en conflicto con la práctica.

Susan Chamblis es vicepresidenta de desarrollo de negocio en CP3 Pharmaceuticals Laboratories, ubicado en Austin, Texas. Los miembros del grupo de desarrollo de negocio de CP3 rastrean regularmente nuevas oportunidades de inversión para la compañía, que pueden incluir tanto nuevos productos como nuevos mercados para productos existentes. Por tanto, no es raro que alguien de este grupo, Susan en este caso, identifique una oportunidad atractiva de inversión9.

CP3 realiza una operativa de empaquetado médico en sus instalaciones en Austin que tiene costes significativos debidos a los residuos del producto. Susan ha identificado un nuevo sistema de manipulación de materiales que promete ahorros de costes sustanciales mediante la reducción de residuos, la disminución de personal en el área de fabricación y el reciclaje de plástico. La Figura 1.5 contiene los detalles del proyecto propuesto, en el formato del formulario de solicitud de gastos de la compañía.

Antes de iniciar un análisis formal de la inversión propuesta, sin embargo, Susan mantiene conversaciones informales con altos ejecutivos del comité de planificación estratégica de CP3. Este comité revisa todas las propuestas de inversiones relevantes que la firma valora y emite una recomendación a la dirección de la empresa sobre si un proyecto es viable o no. La composición de este comité en CP3 es la típica de estos comités en otras compañías: incluye al tesorero, al director financiero (CFO), al director de operaciones (COO) y al director ejecutivo (CEO).

Puesto que Susan necesitará en última instancia la aprobación de este comité, tiene sentido que comience por pasear su idea, aún en proceso de creación, ante uno o más de los miembros. Dado el tiempo y el esfuerzo que conlleva el análisis de una nueva oportunidad de inversión, antes de seguir adelante querrá una indicación de que el proyecto tiene una alta probabilidad de ser aprobado. Por ejemplo, podría darse que los ejecutivos de la compañía estuvieran considerando el posible cierre o venta de la operativa de empaquetado médico. Si fuera así, entonces claramente Susan no querría invertir tiempo ni energía para formar un grupo de trabajo que explore su idea en profundidad.

Después de varias conversaciones informales, Susan concluye que el nuevo sistema de manipulación de materiales tiene futuro, así que inicia el estudio. Para un proyecto tan reducido como este, Susan designa un solo analista financiero. Para proyectos mayores y más complejos, formaría un equipo compuesto por varios profesionales con las habilidades necesarias para comprender y evaluar la oportunidad de inversión.

Susan pide al analista que prepare un informe del proyecto para enviarlo formalmente al comité de planificación estratégica. La información en la Figura 1.5 es una versión abreviada de un típico informe de evaluación de inversiones. El informe contiene un análisis en profundidad del proyecto. Comienza con una lista de las diversas razones por las que el grupo cree que es probable que el proyecto tenga éxito. Además, incluye un resumen de medidas del valor del proyecto según las métricas que la compañía utiliza; en este caso, valor actual neto (VAN), tasa interna de rentabilidad (TIR) y tiempo de retorno (payback). (Todos estos conceptos serán detallados en los siguientes capítulos). El analista financiero que prepara el análisis también incluye el coste específico y proyecciones de los flujos de caja para reforzar las conclusiones. Estas estimaciones abarcan un periodo de cinco años, hasta 2010.

…………………………………………………………
9Esto no significa que todas las ideas de inversión se originen en el desarrollo del negocio. Al contrario, en una empresa saludable, las ideas de inversión surgen de cualquier punto de la empresa. Sin embargo, si la inversión es significativa, en algún momento el grupo de desarrollo de inversiones se verá involucrado.

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