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Capítulo 10:

 Organización de empresa: importancia. Sector automotriz

5. PERO, ¿REALMENTE IMPORTA LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA?

5.1. Reflexión a partir de algunos ejemplos históricos

A pesar de que los orígenes de la administración se remontan a miles de años y podemos encontrar antecedentes de estas teorías en el antiguo Egipto, en los filósofos griegos, en la iglesia católica, en la organización militar o en los economistas clásicos, fue a partir de la Revolución Industrial cuando el poder de las máquinas, la fabricación en masa y la división del trabajo favorecieron la desaparición progresiva de los pequeños artesanos a favor de las grandes fábricas; con ellas, la necesidad de administrar se hizo evidente.

Algunos ejemplos destacados a lo largo de la historia que merece la pena destacar son los siguientes:

Sector automovilístico

La situación de General Motors en los años 20 era de crisis. Además de la recesión del sector, la compañía se encontraba con un grave problema de competencia, ya que no podía proporcionar al mercado un automóvil que ofreciera más valor a un precio menor que el del modelo T de Ford y despilfarraba sus recursos y aptitudes en divisiones como Cadillac, Buick, Oakland, Olds y Chevrolet. En ese momento, Alfred Sloan fue designado para dirigir la General Motors y diseñó el siguiente plan: la división de Cadillac fabricaría automóviles de lujo para los compradores de renta más elevada y cada una de las otras divisiones atenderían a segmentos de renta sucesivamente menor. En esa escala, Chevrolet estaría dedicada a un modelo que se vendería a un precio menor que el Modelo T. Es decir, el plan era crear una estructura multidivisional con un staff fuerte y profesional en la oficina central. De esta forma, la delegación de las decisiones en los directores de división se combinaba con una información contable de mayor precisión, que ayudaba a evaluar dichas decisiones, y con la coordinación desde la oficina central para asegurar que las partes de la organización no trabajaran con propósitos encontrados. Sin embargo, el reto era complicado; se necesitaba una gama de nuevos diseños de coches, de nuevos distribuidores, de información comercial sobre los clientes de cada nuevo segmento de mercado, de plantas distintas para fabricar cada vehículo y de suministros diferentes para cada planta.

Además, desde el punto de vista organizativo iba a ser necesario compartir ideas sobre la forma de mejorar los productos y reducir los costes de producción, coordinar los esfuerzos de investigación y desarrollo, así como normalizar los diseños de las piezas comunes para lograr economías de escala. Finalmente, desde el punto de vista financiero, también se requería un esfuerzo para asignar los costes entre las divisiones de producción. La organización y la estrategia empresarial llevadas a cabo por General Motors no solo le permitieron competir con éxito gracias a la nueva estrategia, sino que crearon la base para la expansión continua de productos de la compañía. En los siguientes años, la compañía amplió su cartera de productos, que iban desde camiones hasta aparatos de cocina. Una expansión así no habría sido posible con la anterior organización de la empresa. El modelo multidimensional se ha convertido a partir de entonces en una forma organizativa normal en el mundo empresarial.

Sede de General Motors Corporation en Detroit (Michigan). Organización empresa: sector automovilístico o automotriz.
Sede de General Motors Corporation en Detroit (Michigan).

El caso de Toyota es diferente, aunque igualmente interesante. A pesar de ser una compañía de pequeñas dimensiones y escasez de capital, intentaba copiar las técnicas de fabricación en masa de sus competidores americanos. Su éxito lo motivó la puesta a punto del sistema de producción just in time, pensado para eliminar todas las existencias intermedias del proceso de producción. En lugar de acumular existencias, Toyota estableció un sistema de comunicación y coordinación entre las fases sucesivas del proceso de producción, de tal manera que cada fase sería informada del preciso momento en que tenía que entregar su producción a la fase siguiente. Al no disponer de existencias que absorbieran las interrupciones causadas por productos defectuosos o averías en las maquinas, los ingenieros de Toyota debían esforzarse en mejorar la fiabilidad de cada fase del proceso. Este sistema requería un contacto estrecho con los proveedores, comunicándoles día a día sus necesidades y ayudándoles a mejorar la fiabilidad de sus propios sistemas. Así, la compañía desarrolló relaciones a largo plazo con un número reducido de proveedores, lo cual facilitó la comunicación y permitió que estos estuvieran dispuestos a asumir los riesgos de fuertes inversiones en adiestramiento y maquinaria para satisfacer las necesidades específicas de Toyota.

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