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Capýtulo 11:

 Organización de empresa: importancia. Comercio y sector financiero

Comercio

La Hudson’s Bay Company (HBC) es una entidad mercantil a la que le fue otorgado el monopolio sobre el comercio con todas las tierras cuyas cuencas desembocaran en la bahía de Hudson. Nominalmente, el monopolio legal de la compañía era total y cubría el comercio de todos los bienes con la región, pero en realidad la empresa se dedicaba a intercambiar con las poblaciones nativas manufacturas europeas por pieles, en especial, pieles de castor. Las acciones de la Hudson’s Bay Company eran propiedad de un grupo de aristócratas del Reino Unido y la dirección corría a cargo de un comité formado por los propietarios bajo la presidencia de uno de ellos, el gobernador. Ninguno de estos estaba interesado en las operaciones efectivas de la compañía. Únicamente reclutaban empleados para comerciar en América del Norte a cambio de un salario fijo. La estrategia de la compañía consistía en la construcción de unos pocos puestos comerciales a lo largo de las costas de la bahía de Hudson y operar solo en ellos. Los clientes iniciales fueron las tribus asentadas en las cercanías de la bahía, pero estas se convirtieron rápidamente en intermediarios independientes que conseguían pieles de pueblos más distantes a cambio de las mercancías obtenidas de la compañía.

Esta situación reunía las ineficiencias del doble monopolio, pero compaginaba bien con la política de personal y salarial de HBC y con el tipo de control que querían sus directores. A finales del siglo XVIII y principios del XIX, HBC estaba en una situación desesperada: su rival, la NorthWest Company (NWC), que actuaba gracias a una pequeña infracción legal (violaba el monopolio real), con una estructura mucho más efectiva y flexible que la acercaba más a sus clientes, se había hecho con el 80% del comercio. La solución de NWC consistía en llevar las mercancías para intercambiar hacia el norte y traer de vuelta las pieles en unas frágiles canoas de corteza de abedul impulsadas por remeros francocanadienses. Un factor clave del éxito de la North West Company era su estructura organizativa, que incorporaba sistemas de incentivos y de adopción de decisiones que alentaban el esfuerzo, la imaginación, la flexibilidad y la innovación, aspectos todos ellos cruciales para hacer funcionar la estrategia de orientación al mercado.

No fue hasta 1809 cuando la HBC, dirigida por unos nuevos accionistas, decidió imitar a su competidora. Estableció un esquema de participación en los beneficios que asignaba la mitad de estos a los delegados de campo en función de su actuación, dio a los otros empleados mayores incentivos y mayor libertad de acción, y reclutó una nueva clase de empleados que respondieran a una nueva estrategia organizativa. Así, la HBC pasó de ser un monopolio feudal a un competidor comercial eficaz y su ventaja de costes se volvió decisiva, por lo que logró batir esencialmente a la NWC hacia 1920.

Sector financiero

Salomon Brothers (hoy integrado en el Grupo Citibank) era un banco de negocios con sede en Nueva York considerado uno de los más rentables de Wall Street y cuya actividad se especializaba en la intermediación y la venta de renta fija. Respecto a su sistema de remuneración, Salomon Brothers pagaba a sus empleados, desde el personal administrativo hasta los aproximadamente 150 gerentes y ejecutivos de categoría superior, un salario base más una prima. El cobro de esta prima, que en ocasiones podía suponer hasta dos terceras partes de la remuneración total, suponía una gran motivación para los empleados que trabajaban duramente y asumían grandes riesgos para incrementar tanto sus propios beneficios como los de sus departamentos. Sin embargo, este sistema no fomentaba la cooperación entre departamentos, e incluso podía llevar a intentos de robar los beneficios de otros departamentos. Para solucionar este problema, en 1990 Salomon Brothers realizó una reforma de su sistema de primas. El reparto se realizaría de la siguiente manera: una vez determinadas las primas individuales, se retendría un porcentaje que se emplearía en la adquisición de acciones de la propia empresa. Estas acciones se adquirirían en el mercado abierto, de forma que no se alterara la capitalización de la empresa y se depositarían en un fondo fiduciario. El empleado no podría retirarlas durante cinco años, así el valor de la prima actual estaría ligado al valor de mercado de la empresa durante ese tiempo.

De esta manera, se buscaban los siguientes objetivos: (1) cambiar la cultura de la empresa, (2) fomentar la perspectiva a largo plazo de la empresa, (3) aumentar la cooperación y (4) armonizar los intereses de los empleados entre sí y con los accionistas.

Se necesitaron varios años de experiencia para poder juzgar la efectividad de esta medida. Sin embargo, Salomon Brothers pasó una prueba de mercado: en 1990 el anuncio del plan pareció incrementar las acciones desde los veintiún dólares hasta 22,5 o 23. Esto significó que la empresa elevó el precio de mercado entre un 7% y un 10% y sus beneficios subieron en 150 millones de dólares.

Bolsa de Nueva York. Organización empresa: comercio y sector financiero.
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