Mantenimiento

No es accidental que la mayoría de las organizaciónes hospitalarias aprendan mal. El modo en que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar(no solo en esta organización sino en general) crean problemas fundamentales de aprendizaje. A menudo, cuanto más se esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados. Hay algún aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pues estas impregnan todas las organizaciones en cierta medida.

El problema de aprendizaje es trágico en organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso es remediarlo consiste en comenzar a identificar las barreras para el aprendizaje:

"Yo soy mi puesto"

Cuando las personas de una organización de mantenimiento se concentran únicamente en su puesto, no siente mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.

La fijación en los hechos

La  preocupación por los hechos cercanos domina las deliberaciones de los directivos. Ello impide ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones.

La parábola de la rana hervida

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.

La ilusión de que se "aprende con la experiencia"

La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje.¿Pero que ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos, están en el futuro distante o en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual operamos? Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte del aprendizaje, se  vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

El mito del equipo administrativo

Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y ello nos dificulta trabajar en equipo. Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza. La consecuencia es equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

        Pero resulta absolutamente ingenuo pensar que los demás vayan a trabajar seriamente sin tener un interés personal en ello. El ser humano no se vuelca, realmente, en su trabajo si no está suficientemente motivado. Si él desea que otro haga las cosas que   le interesan, debe conseguir que comparta sus objetivos. Al menos, lo suficiente como para luchar por ellos como si fuesen propios.

Potenciar  estos factores y evitar los negativos es tarea  esencial de los jefes como lideres. Como jefe líder debe  pretender aunar esfuerzos  y utilizar en beneficio  común el tiempo y las energías de su equipo.

Dirigir es necesario tener en cuenta a los trabajadores  tal como son. Con sus Conocimientos (lo que saben), Capacidades (lo que pueden), Voluntades (lo que quieren), etc.

Dirigir no es hacer las cosas uno mismo, sino conseguir objetivos mediante la labor de otros. Hacer algunas cosas uno mismo suele ser más caro.

Es verdad que suele haber dos razones  para que la delegación resulte escasa.

Miedo a que el subordinado:

v      Lo haga peor que el jefe, con lo que tendremos problemas.

v     Lo haga mejor que el jefe, con lo que él  no sería imprescindible y nos sentiremos innecesarios.

Es cierto que si delega deja de resultar  imprescindible; pero hay gente que sobrevive al trauma.

Sufre él jefe  la contradicción de sentirse, a la vez, aparentemente orgulloso de sí mismo y secretamente frustrado por no alcanzar las cotas de eficiencia y eficacia, a las que se siente obligado. o serán que no tienen reuniones de trabajo con los subordinados, y la visión de él o la administración. ¿cuál será?...¡

  "Uno puede encontrar las fallas en los demás en pocos minutos, pero puede tomar toda la vida descubrir las suyas"
-WRCM-