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Gestión de personal. Dimensión operativa

Autor: Sonia Sescovich
Curso:
9/10 (2 opiniones) |3070 alumnos|Fecha publicación: 03/11/2009
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Capítulo 4:

 Funciones de mantención del personal. Reclutamiento y selección de personal 

Una vez definidos los puestos y cargos necesarios para que la organización logre sus objetivos y determinada la dotación necesaria para ello, en el presente y en el futuro,  pasamos a dos funciones que son distintas pero complementarias: El reclutamiento y la Selección de Personal. Ambas están orientadas a la consecución de recursos humanos necesarios  para que la organización funciones eficientemente. En otras palabras, con la información que brinda el análisis de los puestos de trabajo y con las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; con los planes de recursoshumanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las dotaciones futuras con cierta precisión, se puede conducir el proceso de reclutamiento y selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, contar con la disponibilidad de candidatos que son esenciales para contar con un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger.

El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplen con los requisitos mínimos que el cargo exige; en la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.

Reclutamiento

La situación ideal para una organización es tener, de manera permanente, una carpeta de posibles candidatos de manera tal que, cuando surge la necesidad de llenar una vacante –ya sea porque se planifica la expansión de una actividad o porque una persona abandona la organización o es ascendida o trasladada a otra unidad- se pueda implementar de inmediato el proceso de selección. Ahora bien ¿cómo se puede tener esa carpeta de posibles postulantes?

Existen dos tipos fundamentales de reclutamiento: interno y externo.

El reclutamiento interno consiste en llenar una vacante a través de un movimiento interno de personas y puede ofrecer algunas ventajas:

  • Disminuir el costo global del proceso.
  • Aprovechar los recursos invertidos por la organización  en la formación de una persona.
  • Acortar el proceso de adaptación de la persona seleccionada al cargo.
  • La movilidad de personal se puede transformar en factor de motivación para el personal porque, no sólo lo saca de la rutina  -factor de peso en la desmotivación-  sino que le permite tener una visión más global de la organización y, por ello, mayor conciencia de su propio aporte. La política de ascensos también va de la mano con este tipo de reclutamiento.

El reclutamiento externo implica recurrir al mercado de trabajo y se realiza, preferentemente,  cada vez que se ponen en movimiento planes de expansión de la organización o cuando se introducen cambios tecnológicos significativos en los procesos de trabajo.  Propondremos algunas acciones y procedimientos para implementar con eficacia este tipo de reclutamiento de personal.

  • Estudios periódicos del mercado de trabajo, incluyendo sus tendencias, los ingresos promedio correspondientes a cada cargo, el surgimiento de especialidades nuevas, etc.
  • Tener un lugar en la página Web de la organización para acoger los antecedentes de las personas que estarían interesadas en ser parte de ella.
  • Coordinar estas acciones con las que realiza  la unidad de Relaciones Públicas, de manera que se entregue permanentemente un mensaje acerca de lo atractivo que puede resultar el ser parte de la organización. Ello implica entregar los antecedentes necesarios para que las personas puedan constatar las ventajas comparativas de trabajar allí.
  • Mantener una relación periódica con los centros de formación profesional y técnica para poder contar con la pasantía o práctica de estudiantes. Esta constituye una manera muy eficiente de reclutar personas idóneas porque pasan por la prueba más confiable que existe: la capacidad real de trabajo de una persona.
  • Finalmente, cuando surge una necesidad imprevista de selección y en el banco de datos no existen los candidatos posibles, es necesario organizar una campaña de reclutamiento que significa, fundamentalmente, realizar llamados a través de lo medios de comunicación. En estas campañas, y dependiendo de la importancia de las vacantes a cubrir, también es útil realizar un  trabajo conjunto con la Unidad de Relaciones Públicas.

Selección

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona manifiesta su intención de postular a un empleoy termina cuando se produce la decisión de contratarlo o no.

El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.

Pero lo que le da su carácter específico en tanto función de personal es su naturaleza pronóstica. Seleccionar significa que, teniendo claras las tareas a realizar y los requisitos que la persona debe cumplir para realizar esas tareas eficientemente, quien selecciona aplica una serie de procedimientos que le permitirán pronosticar la posibilidad de que el candidato, en la práctica, se va a desempeñar eficientemente. Es, de alguna forma, una apuesta.

Esta naturaleza pronóstica es lo que hace de la selección una función tan necesaria como delicada de implementar adecuadamente. Lo esencial es que su implementación requiere de expertos. Especialmente en lo que se refiere a los requisitos de naturaleza psicológica que exige el eficiente desempeño de un trabajo. Pronosticar la capacidad de desempeño laboral requiere necesariamente pronosticar conductas humanas. Esto es lo complicado. Y una de las complicaciones más grandes es la de asegurar que quien o quienes hacen la selección, mantenga la necesaria objetividad.

Es decir, la selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan, con el fin de mantener la objetividad y la precisión. Esta comparación es típicamente una función  desarrollada de manera específica por la dependencia de selección de recursos humanos de la empresa, la que normalmente cuenta con psicólogos, ya sea a tiempo completo o contratados para este fin específico. A través de la comparación, el equipo que realiza el proceso de selección presenta ante el o las unidades   organizacionales solicitantes, los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad de la unidad solicitante o de su inmediato superior. Esto es fundamental: la unidad de recursos humanos propone, la unidad organizacional solicitante decide.

Por lo que hemos visto hasta aquí, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

  • Medir la adecuación de la persona al cargo: constatar el cumplimiento de los requisitos especificados para el cargo.
  • Pronosticar la eficiencia de la persona en el desempeño futuro del cargo.

Etapas del proceso

  1. Decidir si  se hará un reclutamiento interno o externo.
  2. Selección de currículos obtenidos a partir del reclutamiento
  3. Pruebas y test: primera selección
  4. Entrevista: segunda selección
  5. Comparación
  6. Presentación de propuestas al demandante interno
  7. Decisión

En la etapa de selección de currículos se trata, esencialmente, de constatar si los requisitos mínimos de carácter general (no psicológico) definidos para el cargo se cumplen.

Una vez seleccionados los candidatos que cumplen esos requisitos se entre de lleno en el proceso de comparación de competencias y habilidades. Para esto, que es en definitiva el paso más importante porque define, justamente, el carácter pronóstico del proceso, se aconsejan dos etapas metodológicas. La aplicación de test psicológicos que dan lugar a una primera selección, y luego la realización de entrevistas personales que darán lugar a una segunda selección.

Etapa de aplicación de test psicológicos

Los test psicológicos o pruebas psicológicasson instrumentos experimentales que tienen por objeto medir o evaluar una característica psicológica específica, o los rasgos generales de la personalidad de un individuo. La justificación teórica de la evaluación mediante el uso de test psicológicos es  importante de considerar, no es algo meramente formal.

El comportamiento individual que los reactivos de la prueba provocan es valorado en función de la comparación estadística o cualitativa con el comportamiento de otros individuos sometidos a la misma situación experimental. Es un proceso de comparación a partir de datos obtenidos de la realidad.

A partir de ello,  se obtiene una determinada clasificación del sujeto, en base a variables estadísticas confiables. Es importante, también, que este comportamiento específico ante determinado reactivo represente lo más fielmente posible el funcionamiento del sujeto en situaciones cotidianas donde la capacidad que se está evaluando se pone en ejecución real.

Clasificación general de los test

La principal clasificación de los test psicológicos de selección de personal se da en dos grandes vertientes:

  • Test Psicométricos: que básicamente miden y asignan un valor a una determinada cualidad o proceso psicológico: inteligencia, memoria, atención, funcionamiento cognitivo, daño cerebral, comprensión verbal, etc. Dicha cualidad es la que presenta el postulante en tiempo actual. Su administración, corrección e interpretación suele estar estandarizada lo que le otorga un grado mayor de objetividad.
  • Test Proyectivos: inscritos dentro de la corriente dinámica de la Psicología, parten de una hipótesis menos estructurada que pone a prueba la individualidad de la respuesta de cada persona y a partir de allí pueden diagnosticar comportamientos futuros. La base de validación de estos test se encuentra en el proceso de la percepción, que analizamos en el primer curso. Se presenta al postulante un estímulo no estructurado, generalmente una imagen,  para así deducir rasgos de su personalidad a partir de la interpretación que hace el experto de las respuestas de la persona. Se supone que ante un estímulo no estructurado, el postulante le dará una forma, y al hacerlo proyectará los rasgos propios de su personalidad, intereses, carácter, etc.
Clasificación por niveles

Tradicionalmente el uso de los test está reservado para los psicólogos, y la mayoría de las legislaciones nacionales e internacionales con respecto al ejercicio de la Psicología lo contemplan de esta manera, no obstante existe una clasificación dirigida a regular este particular:

  • Tests de Nivel I: pueden ser aplicados, corregidos y administrados por profesionales no psicólogos luego del entrenamiento debido por parte de un psicólogo (educadores, psicopedagogos, médicos, etc.), quizás el exponente más obvio de los Test Nivel I son las pruebas y exámenes de evaluación de conocimientos y los cuestionarios vocacionales y de aptitudes.
  • Tests de Nivel II: pueden ser aplicados por profesionales no psicólogos pero su corrección e interpretación debe ser realizada por un psicólogo. Los cuestionarios que miden rasgos de personalidad  -o inventarios de personalidad como suelen denominarse-  así como algunos test proyectivos simples como interpretación de dibujos estructurados entran en esta clasificación.
  • Tests de Nivel III: son de la exclusiva administración, corrección e interpretación de un psicólogo capacitado, suelen ser los test más relevantes y complejos de su área así cómo los de más difícil interpretación y análisis. Son los test proyectivos más complejos como el famoso test Rorschach y su expresión resumida, el Test Z. Este último fue diseñado para su aplicación especial en selección de personal.

Como resultados de la aplicación de los test se puede hacer la primera reducción de candidatos. Conviene que esta reducción deje un margen adecuado para que no restrinja la etapa posterior.

Etapa de realización de entrevistas personales.

La entrevista permite dos objetivos: hacer un chequeo de la veracidad de los antecedentes presentados en el curriculum; evaluar la confiabilidad de los antecedentes obtenidos a través de la aplicación de los test. Estos, como cualquier instrumento de medición, pueden tener errores. La experticia de un entrevistador puede detectarlos.

Para que la entrevista logre sus objetivos debe seguir de manera rigurosa una determinada metodología:

Definir las variables que se desea observar; definir a través de qué preguntas se pueden medir; prever las posibles respuestas; y prever las reacciones del entrevistador ante esas respuestas. En función de la forma que asumen estos pasos, se pueden distinguir tres tipos de entrevistas:

  • Abiertas: hay una definición general de los ítems que se desea chequear y se deja libertad al entrevistador para desarrollar sus preguntas. Se trata, más bien, de generar un diálogo entre entrevistador y entrevistado. Se le da mayor peso a la intuición. Lo que no implica que no se prepare la entrevista y se tenga una pauta clara. De lo contrario puede derivar en un empobrecimiento de los resultados obtenidos.
  • Estructuradas: realizar la entrevista en base a preguntas previamente diseñadas, ajustándose estrictamente a su aplicación.
  • Semiestructuradas: una combinación de las dos anteriores.

Etapa final

La unidad de recursos humanos debe presentar una propuesta a la unidad demandante de la selección. Esa propuesta implica, en esencia, comprara los resultados de los test y de las entrevistas y, teniendo en cuenta la relación entre requisitos del cargo y características de los postulantes, hacer una  priorización de los candidatos disponibles. Normalmente dichos candidatos son entrevistados por la jefatura de la unidad demandante quien, en base al informe dado a partir del proceso de selección y sus propias impresiones al entrevistar a los candidatos,  toma la decisión final. Es importante presentar en la propuesta una cantidad superior a las personas requeridas para dejar el margen necesario de decisión a la jefatura responsable.

Etapa de inducción y seguimiento

Cuando el postulante ha sido aceptado por la organización, comienza un periodo de ajuste cultural: dos mundos de experiencias se contactan -la que trae el trabajador, y el mundo de la empresa-  mundos que necesitan reconocerse y empezar a amalgamarse. Casi siempre el nuevo integrante tiene una imagen muy valorada de la organización, o sea que tiene expectativas positivas. El nuevo integrante comienza a explorar la organización y sus pautas, y la empresa deberá brindarle los elementos para que la idea que se forme sea veraz y funcional. Lo interiorizará acerca de sus proyectos generales de la organización, de su posición en el mercado, de quienes son sus pares y quienes sus competidores, y de los procesos de trabajo y la estructura interna de la organización.

Esta primera etapa de la vida del integrante en la empresa se llama periodo de inducción.

El aspecto esencial de este periodo inicial apunta al reconocimiento recíproco de las partes desde una perspectiva sociocultural, condición para que el vínculo pueda establecerse y las expectativas recíprocas puedan encontrar oportunidad de satisfacción.

El seguimiento es llevado a cabo por dos caminos: a) el seguimiento que hace la misma organización internamente a través de su departamento de recursos humanos, y b) el seguimiento hecho por el jefe de la unidad que solicitó la búsqueda. Ambos deben participar activamente. En muchas organizaciones se contempla, incluso, un curso llamada de Inducción. Resulta muy útil pues permite estandarizar la presentación de la empresa ante los nuevos integrantes. Además proporciona un espacio de relaciones interpersonales que es útil cuando una persona se incorpora a un grupo nuevo.

La etapa de seguimiento, y esto es muy importante,  debe aportar elementos al proceso mismo de selección, en un proceso de feed-back o retroalimentación sin el cual la selección quedaría incompleta y correría el riesgo de repetir errores con nuevos postulantes. En realidad esta etapa se constituye en una verdadera validación del proceso de selección. Otra razón por la cual la unidad de recursos humanos debe participar en ella.

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