12.176 cursos gratis
8.742.290 alumnos
Facebook Twitter YouTube
Busca cursos gratis:

Gestión de personal. Dimensión operativa

Autor: Sonia Sescovich
Curso:
9/10 (2 opiniones) |3070 alumnos|Fecha publicación: 03/11/2009
Envía un mensaje al autor

Capítulo 3:

 Funciones de mantención del personal. Planificación de los RRHH

Esta es una función del proceso de gestión que no todas las organizaciones realizan en la práctica. Al igual que la función anterior, esta no puede ser ejecutada de manera aislada por la Unidad de Personal.

Esta función implica hacer proyecciones a futuro respecto de la dotación de personal con el objeto de poder prever las acciones necesarias con el objeto de contar siempre con las personas requeridas.

Esa proyección será función de los planes estratégicos de la organización en su conjunto y de los planes que de allí derivan para las distintas unidades organizaciones. Por ello, no puede ser la Unidad de Personal la que realice sola estas proyecciones. Sin embargo, su contribución es significativa.  Una vez definidos los cargos y puestos de trabajo necesarios para que la organización marche eficientemente, y en conjunto con las acciones de planificación estratégica, este proceso puede llegar a constituir un aporte a su desarrollo armónico. Vemos primero cómo se define. Este proceso.

Según WERTHER y DAVIS, la planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización deberá enfrentar en un futuro más o menos próximo. Al determinar el número y el tipo o calidad de empleados que serán necesarios, el departamento de recursos humanos estará en condiciones de planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras.

MATHIS  define la planificación de los RR.HH como el... “modo de aproximación lógica que permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del personal idóneo, en posesión de las competencias y motivación necesarias para poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarán necesarias en la evolución previsible de la empresa”.

Finalmente, PUCHOL afirma que la planificación de recursos humanos es el punto de partida para diseñar las políticas de empleo, sustituciones internas, formación, promoción, retribución, comunicación interna y servicios sociales.

Para que la planificación de los recursos humanos pueda realizarse es necesario, por una lado, que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores, derivados de una proceso de planificación estratégica, y, por otro lado, que la función de personal esté realmente integrada en el conjunto de la empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lógicamente de información de calidad para poder colaborar de manera significativa en la elaboración de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal.

Pero este proceso tiene otro objetivo que también es relevante desde el punto de vista del aporte que puede significar para la generación de un clima organizacional adecuado. Se trata de que la planificación de los RR.HH puede integrar y armonizar las metas organizacionales con las metas que cada uno de los miembros de la organización pueden plantearse en su interior. Y en este ámbito, el aporte de la Unidad de Personal es relevante.

Es esencial tener presente esta condición si se desea desarrollar estrategias de gestión que conduzcan a un clima organizacional armónico y a un tipo de relaciones laborales adecuado para lograr los fines de eficiencia y competitividad que son exigencias actuales.

Dos etapas de este proceso

1. La primera está constituida, propiamente, por la planificación de efectivos, tanto en cantidad como en calidad. En esta etapa priman básicamente los intereses organizacionales.

2. La segunda tiene que ver con la planificación de carreras. Esto implica diseñar, para las distintas líneas de cargos, una posible carrera de las personas al interior de la organización que le permita a cada uno ponerse objetivos personales que sean consistentes con las exigencias de la empresa.  En otras palabras, en esta etapa se trata de compatibilizar los objetivos individuales con los de la organización.

Ambas etapas deben desplegarse con una mirada integradora ya que las interrelaciones existentes son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal es necesario considerar la previsible evolución profesional de los empleados actuales y, por otra, ésta se orientará en función de las necesidades y recursos  pronosticados para la organización, en la primera etapa.

Definir las necesidades de personal  futuras implica equilibrar las necesidades con las disponibilidades de personal  -tanto cuantitativa como cualitativamente-  ya sea existente al interior de la organización o en el mercado de trabajo externo.  Es decir, necesidades por un lado y recursos o disponibilidades por otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y en función de las categorías o grupos de cargos y puestos de trabajo que se han determinado en la primera etapa de la planificación.

El proceso debiera considerar, a los menos los siguientes pasos metodológicos:

Primero.  Estudiar el Plan Estratégico de la Organización

Los primero que cabe realizar es recoger las proyecciones de desarrollo de la organización, normalmente realizados en el proceso de Planificación Estratégica, con énfasis en objetivos a mediano y largo plazo. En este tema no nos detendremos mayormente porque su sentido ya lo hemos analizado en el inicio de este capítulo. Se relaciona con la necesidad de pensar estratégicamente  la organización y hacerse las preguntas necesarias para que la reflexión y el análisis den los resultados esperados.

Segundo. Inferir la dotación de personal necesaria a futuro          

Traducir esos objetivos en necesidades de personal, para lo cual existen una serie de técnicas de apoyo que ahora veremos. Significa definir número y calidad de los cargos y número de puestos en cada uno de ellos. Ello determinará la cantidad de personas requeridas y su cualidad.

Vamos a explicar algunas técnicas para implementar esta fase metodológica. Las hay de naturaleza cuantitativa y cualitativa.  La elección de una u otra dependerá de factores tales como las características de la empresa, su estructura o el horizonte temporal elegido.

Métodos cualitativos de previsión.

En mayor o menor medida, estos métodos de estimación poseen un cierto grado de subjetividad, principal limitación que se les puede imputar. No obstante, también presentan ventajas sobre las técnicas cuantitativas: son más flexibles y más rápidas de implementar.

Estimaciones unipersonales.

Juicio del superior jerárquico quien, tras una posible consulta con su equipo de colaboradores, y en el marco de los objetivos estratégicos y las metas que se han determinado para su unidad, valora el número y clase de personas que necesitará en el futuro. Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificación de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que ajusta los resultados de otras técnicas de previsión.

Estimaciones pluripersonales.

Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar técnicas de previsión basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisión individual. Veamos las principales técnicas:

La técnica delphi. Consiste primeramente en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto; en este caso, sobre las necesidades y disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboración al respecto. Posteriormente se envían los cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones personales. Más tarde, la información recibida es tratada y resumida con el propósito de notificársela a los encuestados por si alguno de ellos decidiera cambiar de opinión, a la luz de los resúmenes recibidos. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso. Esta técnica requiere un elevado grado de coordinación por parte de sus administradores y de cooperación por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo están seriamente afectados por la dinámica del cambio tecnológico.

La técnica del grupo nominativo. Consiste en reunir físicamente a un pequeño grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de generación de ideas de su evaluación, formulen una única estimación sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificación de este procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la primera idea que surja, disminuyendo, así, la probabilidad de error. Una vez que el coordinador o líder del grupo presenta el tema, comienza la fase de creatividad: todos los miembros descargan sobre el papel sus propias ideas. Luego se inicia una fase de exposición y discusión de todas las ideas en la que interviene la globalidad del grupo. Luego cada integrante ordena jerárquicamente las ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificación.

Métodos cuantitativos de previsión.

Estimación de la demanda de personal a través del análisis de tendencias. Esta es una de las técnicas más sencillas de previsión y consiste en tomar una serie histórica referida al nivel de empleo en los últimos años y,  en caso de aceptar la tendencia observada como válida, proceder a su extrapolación, obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para los próximos años.

Técnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta técnica basta con poseer una estimación de la demanda futura del producto que ofrece la organización y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad. Esta técnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output es fácilmente medible, como producción de bienes o servicios demandados;  se constata la producción histórica por persona y así se define la cantidad de personas que será necesaria en el futuro.

Técnica de regresión. Esta técnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histórica del nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como producción, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.

La elección de una u otra serie dependerá del tipo de actividad: así las series históricas de ventas podrían ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, en cambio las series de volumen de producción son más adecuadas en el sector del automóvil o, más genéricamente, en el sector secundario  de la economía.

Obviamente, todas estas técnicas se refieren a la determinación cuantitativa de personal. Cuando debemos definir sus requisitos cualitativos, entramos de lleno en la descripción de cargos y competencias. El tema de las competencias será abordado más adelante.

Tercero. Diseñar líneas de carrera por categorías de cargos.

Esta etapa de la planificación de los recursos humanos debiera implementarse en conjunto con las actividades de descripción y evaluación de cargos.

La noción de carrera incorpora distintas acepciones según el entorno de que se trate. En el lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de la obtención de un título universitario.

En la literatura de recursos humanos la carrera se usa para designar una línea progresiva de cargos, pertenecientes a la misma familia desde el punto de vista de las tareas esenciales, línea en la cual se designan diferentes grados según algunos criterios como responsabilidad, nivel de toma de decisiones, supervisión, complejidad de las tareas, etc. Este establecimiento de niveles o secuencia permitirá a los miembros de la organización avanzar en la jerarquía e ir logrando el necesario progreso profesional.

Un aspecto muy importante de este proceso, como ya señalamos antes, radica en coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organización en su doble vertiente de planificación e implementación.

El diseño de carrera permite trazar, definir, para los miembros de la organización, una trayectoria profesional. Esto significa que indicará a las personas las posibles direcciones y oportunidades profesionales  -en su acepción amplia- disponibles en una organización

El diseño de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organización, la que deberá definir las características de los puestos de trabajo que introduce en cada trayectoria (familia de cargos y puestos de trabajo). Además deberá determinar el orden o lugar que ocupará cada uno de ellos dentro de la jerarquía organizacional. Finalmente, y no por ello menos importante, también deberá determinar las cualificaciones necesarias para cada uno de ellos, cualificaciones que garanticen el paso de un puesto de trabajo, el proceso de capacitación necesario para que se realice el cambio, y todo ello minimizando el costo y el tiempo de adaptación de la persona. 

En síntesis, la existencia de líneas de carrera que sean claras y bien definidas en la organización tiene una doble ventaja.  A nivel individual permite a cada  empleado planificar personalmente sus objetivos profesionales y, a nivel de la organización, permite a la dirección ofrecer esos objetivos profesionales  -elemento vital en la motivación laboral-  y concretar el proceso de planificación estratégica de sus recursos humanos a futuro. Un objetivo esencial en la gestión de los recursos humanos es el de lograr la integración de ambas perspectivas tratando de conciliar las necesidades de la organización con las necesidades de los empleados. El desafío radica en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es esencialmente individual, de manera que esté de acuerdo con las necesidades de la empresa.

En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los sistemas de carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos, más concretamente de la gestión estratégica de los recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la necesaria y eficiente asignación de las personas, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización y desde y hacia fuera de esta.

Cuarto. Análisis interno de competencias disponibles.

Una vez definidos los recursos necesarios para un escenario futuro, es importante censar los recursos existentes en su interior para planificar posibles movimientos de rotación de personal a futuro.  La identificación de las competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de la entrevista de evaluación anual, si es que ésta está institucionalizada. El inventario de habilidades constituye un instrumento útil para estos efectos, pues describe el nivel de conocimientos, competencias y habilidades disponibles en el seno de la organización. Siempre resultará ventajoso para la organización, recurrir a personal ya existente para satisfacer las necesidades de personal: resulta menos costoso económicamente y se puede contar con personal  en el cual la organización ya ha invertido en su capacitación. Especial importancia juegan las promociones o ascensos del personal, porque estas constituyen una de las modalidades que más contribuye a lograr la satisfacción laboral de las personas y un clima laboral positivo.

Quinto. Análisis del mercado de trabajo

El departamento de Recursos humanos debe hacer, con relativa frecuencia, un estudio del mercado externo de trabajo para determinar fuentes de reclutamiento y selección.

Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la población activa, corrientes migratorias, participación de colectivos minoritarios en la composición de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporación de la mujer al trabajo, nivel de formación, etc., son aspectos de obligada consideración para la planificación de los recursos humanos.

La evolución cuantitativa y cualitativa de determinadas categorías profesionales en el mercado laboral nos alertará sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. El grado de innovación tecnológica que presida el ambiente exterior determinará la demanda de trabajo a futuro. Hay que considerar que los cambios tecnológicos, incluyendo la robótica y la automatización de oficinas, inciden notoriamente en los índices de productividad así como en la creación y eliminación de puestos de trabajo.

Nuestras novedades en tu e-mail

Escribe tu e-mail:



MailxMail tratará tus datos para realizar acciones promocionales (vía email y/o teléfono).
En la política de privacidad conocerás tu derechos y gestionarás la baja.

Cursos similares a Gestión de personal. Dimensión operativa



  • Vídeo
  • Alumnos
  • Valoración
  • Cursos
1. Gestión de personal. Estrategia
La gestión de personal desde una perspectiva estratégica. En el tercer curso... [03/11/09]
2.466  
2. Eres productivo. Gestión personal y productividad
Eres productivo. Gestión personal y productividad . Berto Pena, autor de este... [14/01/10]
2.541  
3. Recursos humanos. Gestión del talento
Las empresas en el mundo de los negocios se desarrollan en un entorno... [26/01/11]
825  

¿Qué es mailxmail.com?|ISSN: 1699-4914|Ayuda
Publicidad|Condiciones legales de mailxmail