12.176 cursos gratis
8.742.075 alumnos
Facebook Twitter YouTube
Busca cursos gratis:

Gestión de personal. Dimensión operativa

Autor: Sonia Sescovich
Curso:
9/10 (2 opiniones) |3070 alumnos|Fecha publicación: 03/11/2009
Envía un mensaje al autor

Capítulo 9:

 Funciones del desarrollo del personal. Evaluación del desempeño

1. La naturaleza de  la evaluación del desempeño

Pienso que la primera aproximación a este tema debe apuntar a dejar perfectamente claro que la evaluación del desempeño no constituye un fin en sí mismo; es sólo una de las herramientas de apoyo para gestionar adecuadamente el personal. Si bien es cierto que esta afirmación es válida para todas las funciones de personal, cobra especial relieve cuando se trata de la evaluación del trabajo de las personas. Porque es frecuente que en la mayoría de las organizaciones esta función, si bien se realiza, normalmente ha ido asumiendo un carácter más bien burocrático y, en esa medida, ha ido perdiendo todo su potencial. Como instrumento de administración de personal, la evaluación permite definir objetivos laborales, medir el nivel de logros y en función de ello tomar decisiones respecto del desarrollo futuro de cada trabajador con el fin último de alinear los objetivos individuales con los de la organización. En definitiva este es su gran objetivo: el alineamiento de objetivos. Y, por supuesto, el modelamiento del comportamiento laboral en la medida que la evaluación se transforme, efectivamente, en un proceso de enseñanza-aprendizaje que emprenden, en conjunto, jefaturas y su personal a cargo.

Para que cumpla sus objetivos, debe entenderse esta función como un proceso a través del cual la empresa -por intermedio de la jefatura-  define las expectativas que tiene en relación a cada trabajador y controla el nivel de logro en relación a dichas expectativas. Lo que un buen sistema debe evaluar no es sólo la conducta en sí misma sino, y con especial énfasis,  la medida en la cual dicha conducta ha permitido alcanzar los objetivos planteados. Y ello debe hacerlo a través de una permanente interacción entre jefatura y trabajador de manera tal que se transforme en una instancia de retroalimentación mutua.

En otras palabras, y como señalamos anteriormente, la evaluación del desempeño debiera transformarse en un verdadero proceso de enseñanza-aprendizaje conjunto. Es la única manera de que logre sus objetivos.

Dijimos que la evaluación del desempeño, en tanto proceso, es  un medio para modelar comportamientos.   En la medida que define expectativas y controla resultados,  se convierte en una guía para que cada trabajador oriente su conducta. Pero es necesario estar conciente de que este modelamiento opera si  -y sólo si-  el propio sistema contempla recompensas para quienes alinean su conducta en función de las expectativas definidas. Obviamente, cuando hablamos de recompensa, no nos estamos refiriendo sólo a aquellas de naturaleza monetaria.  Aunque estas sean importantes, lo óptimo es ir desarrollando paulatinamente la conciencia de que las fuentes de satisfacción laboral no se originan sólo en los ingresos. Reconocimiento, relaciones laborales armónicas, clima laboral nutritivo, entre otros, son factores que pueden otorgar igual –y en general más -  satisfacción. Para profundizar este aspecto, es conveniente buscar en la literatura y en las investigaciones que se han preocupado del problema de las necesidades de las personas, tema que ya abordamos en el primer curso.

Continuando con los elementos que definen la naturaleza de la evaluación del desempeño digamos que constituye un complemento del sistema de definición y evaluación de cargos –o de competencias como algunos le denominan actualmente-  lo que permite imprimirle un carácter dinámico.  El contenido de un cargo y los requisitos para desempeñarlo permiten valorar una función; la evaluación del desempeño se relaciona con la manera cómo una persona concreta  -en su situación concreta de trabajo-  materializa esa función. Y en ese proceso de retroalimentación, las propias tareas pueden cambiar, quedando atrás el carácter estático que los sistemas de cargos tenían en la administración tradicional de los recursos humanos.

Por último, y no menos importante, es necesario enfatizar que la evaluación del desempeño debe tener un carácter educativo o formativo más que sancionador.  Si bien puede conducir a la desvinculación, el énfasis debe estar puesto en la posibilidad de constituirse en un proceso que cambie o fortalezca conductas esperadas y en una guía del desarrollo profesional del trabajador.

2. Los objetivos de la evaluación del desempeño

De los rasgos que definen la naturaleza del proceso podemos deducir los objetivos concretos que el proceso puede plantearse.

En primer logar, como herramienta de gestión, el sistema  permitirá orientar una serie de decisiones respecto al personal.

  • Constituye una base sólida para poder aplicar una estructura flexible de remuneraciones e incentivos ya que permite medir el aporte de cada uno a la empresa y retribuirlo en función de ese aporte.
  • Sirve de base para el sistema de movilidad: ascensos, traslados, desvinculaciones.
  • Orienta la capacitación en la medida que permite detectar debilidades y fortalezas,  y a partir de allí necesidades de formación,  de cada uno.
  • Permite actualizar el sistema de evaluación de cargos o el sistema de competencias,  en la medida que da cuenta de la evolución de funciones y roles a partir de la revisión permanente de objetivos y metas; ello da la posibilidad de estar atentos a la definición de cada función.
  • Permite validar los instrumentos de selección del personal. Muchas veces, la evaluación de desempeño es la que permite detectar errores en la definición de competencias  a partir de las inconsistencias posteriores.

En segundo lugar, como proceso de retroalimentación entre jefatura y trabajador también permite definir objetivos.

·       Facilita la interacción entre ambos en la medida que genera una instancia de diálogo necesaria y permanente; ello siempre y cuando el proceso de evaluación sea legitimado por ambas partes y se de de manera sistemática, a lo largo de cada período.

·       Permite diseñar en la práctica un proceso de enseñanza-aprendizaje para ambas partes en la medida que posibilita una definición dinámica y progresiva de conductas y objetivos.

·       Genera las condiciones para que ocurra una comunicación efectiva entre ambos.  Efectiva en tanto permite negociar objetivos y metas de trabajo y transformarlos en acción laboral concreta.

·       Brinda la oportunidad de generar climas de confianza entre ambos en la medida que la definición de expectativas mutuas hace más transparente y abierta la relación laboral.

En tercer lugar, como instrumento para modelar conductas el sistema  de evaluación del desempeño se puede plantear los siguientes objetivos.

  • Definir elementos de la cultura organizacional que sean consistentes con la misión de la organización y con los objetivos estratégicos que se plantea. Cuando se planifica estratégicamente una organización, necesariamente se definen condiciones para el logro de sus objetivos, y una de las condiciones indispensables tiene que ver con los elementos de cultura.  La organización debe explicitar  lo que espera de su personal, en general, y de cada trabajador, en particular, a través de las jefaturas. Es decir, debe explicitar normas y valores  que coadyuven al cumplimiento de la misión.
  • Para que lo anterior se logre, es importante definir los principios básicos de la evaluación de manera consistente y coherente con los objetivos estratégicos de la organización. Luego hacer un desdoblamiento lógico de esos principios en indicadores. Y finalmente construir un instrumento con la validez y confiabilidad adecuadas.  Dicho de otra manera, la evaluación del desempeño será un efectivo modelador de comportamientos sólo si los instrumentos que se diseñen tienen la validez lógica y la confiabilidad estadística que se requiere.

En cuarto lugar, como instrumento para alinear objetivos e intereses, la evaluación del desempeño es el instrumento más eficaz para lograr que converjan los intereses de cada trabajador con los de la empresa y lograr así que se genere entre ambas partes una relación de naturaleza más-más, es decir, una relación en la que ambos ganen. Desde este punto de vista, diremos que la evaluación del desempeño tiene los siguientes objetivos específicos:

  • Concretar el desdoblamiento de directrices y metas contenidas en el  sistema de gestión hasta llegar a nivel de cada trabajador.
  • Lograr que el logro de esas directrices y metas se transformen en incentivos –cualquiera sea su naturaleza- para que cada trabajador  tenga interés en que se  logren.
  • En la medida que el logro de esos objetivos tiene consecuencias concretas para el trabajador, los objetivos grupales se transforman en intereses individuales.

Todos estos objetivos del sistema de evaluación de desempeño - y es importante insistir en esto  - se lograrán sólo en la medida que dicho proceso se ligue a un sistema de incentivos.

3. La metodología de evaluación del desempeño

Antes de entrar al detalle de la metodología quisiera hacer una reflexión general respecto de una alternativa que algunos se plantean respecto de la forma que puede asumir esta función de personal. Muchos se han cuestionado algunas consecuencias adversas que el sistema de evaluación del desempeño tiene para el clima laboral de una organización. No cabe duda de que dicha evaluación introduce un factor de competitividad al interior de los equipos de trabajo. Y si la jefatura no maneja bien este factor, puede transformarse en un factor desencadenante de conflictos. Frente a esta posibilidad –que es muy real- se podría levantar la alternativa de realizar la evaluación centrándose en el equipo de trabajo y no en la persona. Pero esta alternativa no la voy a analizar aquí por dos razones. No hay mucho escrito al respecto y, personalmente, jamás he participado en una experiencia de esta naturaleza. De manera que no dispongo de material para hacer un análisis acabado. Pero deseo mencionarlo porque quizás sea una alternativa que se podría implementar, conjuntamente con la evaluación de cada persona. Y ello podría enriquecer enormemente el proceso. 

Aclarado este punto, veamos la metodología con la cual debe enfrentarse esta función de personal.

Como elemento sustantivo, diremos que, desde el punto de vista metodológico, el sistema de evaluación de desempeño deberá cumplir con dos características metodológicas fundamentales: confiabilidad y validez.

Analizaremos lo que significa cada uno de estos rasgos y cómo podemos garantizar  su logro.

Hablemos primero de la confiabilidad. Desde el punto de vista metodológico, un instrumento y un procedimiento son confiables en la medida que la información que proporcionan es estadísticamente consistente.

Es decir, la confiabilidad es una condición estadística;  significa que una misma medición, si es repetida en iguales condiciones, deberá dar los mismos resultados y conclusiones.

En otras palabras, significa que el proceso de medición cumple los requisitos metodológicos para que los resultados expresen algo que realmente ocurre en la realidad.

Hay elementos metodológicos que ayudan a aumentar el grado de confiabilidad de los instrumentos y procedimientos.

  • Minimizar el grado de subjetividad en las mediciones a través de la estandarización.  La estandarización se consigue, a su vez, a través de dos condiciones.  Por un lado, con el apoyo de herramientas estadísticas las que, aplicadas en mediciones sucesivas, permiten descartar aquellos factores que aparecen inestables en sus resultados.  Hablamos de herramientas como la correlación de variables, la aplicación de test de significación estadística, etc.  Por otro lado, se puede minimizar el grado de subjetividad con el apoyo de instrumentos metodológicos  que permitan describir con mayor detalle las variables que se miden; por ejemplo, la construcción de escalas que se entregan a cada evaluador es una guía eficaz para hacer las entrevistas de evaluación; esto debe ser acompañado de un programa de capacitación de evaluadores que permitirá homogeneizar los criterios y las interpretaciones de los evaluadores respecto de los elementos y los grados comprendidos en una escala.
  • Consideración de ítems de control interno. En un cuestionario, por ejemplo, la introducción de preguntas de control permite detectar la consistencia, tanto de las preguntas como de las respuestas. Una pregunta de control es aquella que, expresada de manera diferente, mide lo mismo que otra.

Es importante tener presente que en la medición de factores psicológicos o sociales es imposible alcanzar la total objetividad. Pero la estandarización, los elementos de control interno y la capacitación de los evaluadores permiten disminuir los riesgos de la subjetividad.

Analicemos, ahora, la  validez del sistema de evaluación del desempeño.

La validez de un instrumento de medición está relacionada con su capacidad para medir exactamente lo que queremos medir, y no algo distinto. Esta característica tiene que ver, esencialmente, con la rigurosidad conceptual con la cual se trabaje el instrumento y con la coherencia lógica que existe entre los objetivos a medir y su diseño.

Metodológicamente, existe un proceso que permite garantizar mayores niveles de validez; hablamos del proceso de operacionalización de los variables.

Este consiste en la inferencia lógica que lleva desde la conceptualización de lo que deseamos medir hasta el instrumento de medición, pasando por los factores o indicadores.

Esta es la etapa de mayor relevancia metodológica porque de su coherencia lógica dependerá, en definitiva, la validez de todo el proceso de evaluación del desempeño. Este requisito de validez lo profundizaremos con un ejemplo concreto porque de esa manera resulta más fácil su comprensión. Haremos el proceso completo desde que se define la misión y los objetivos estratégicos hasta llegar a la definición de conductas concretas que se requieren para el logro de esos objetivos y que, por lo tanto, deberán incluirse en el sistema de evaluación del desempeño.

En primer lugar, debemos establecer elementos propios de la misión y de los objetivos estratégicos cuyo logro involucra comportamientos laborales que pasan a ser condicionantes para su logro. Supongamos que en una organización se ha decidido implementar un proceso de cambios y que uno de los objetivos estratégicos de la nueva gestión será la modernización. 

En segundo lugar,establecemos comportamientos laborales que son imprescindibles si se desea lograr ese objetivo. Para continuar con nuestro ejemplo, tomaremos un comportamiento que es requisito obvio si deseamos modernizar una organización: la actitud proactiva.

Definimos esa actitud como la predisposición de una persona a adelantarse a las situaciones nuevas,  a no esperar pasivamente su ocurrencia. Luego nos preguntamos qué indicadores pueden dar cuenta de esa predisposición y seleccionamos cuatro comportamientos concretos:

  • Creatividad
  • Capacidad de innovar
  • Capacidad de asumir riesgos
  • Preocupación por los resultados más que por las tareas y los procedimientos

Luego podemos traducir esas conductas es preguntas o en factores que nos permitan detectar su existencia o ausencia en una persona y, si deseamos llegar más lejos, podemos definir grados en que esa conducta está presente, esto es, construir una escala de valores que pueda medirla.  Tomemos la capacidad de innovar: decidimos considerar los siguientes factores como constitutivos de esta conducta:

  • Frecuencia con la cual una persona somete a auto-evaluación sus prácticas de trabajo.
  • Frecuencia con la cual una persona reformula sus procedimientos de trabajo.
  • Frecuencia con la cual una persona propone cambios en su equipo de trabajo.
  • Resistencia que una persona demuestra cuando se le sugieren cambios.

De esta forma hemos hecho el camino desde los objetivos estratégicos de la organización hasta una de las conductas concretas que es necesario desarrollar en su personal para lograrlos. Como se aprecia, es un proceso de inferencia lógica que está basado en una concepción teórica de la organización y del comportamiento laboral. Si se tiene concepciones teóricas distintas, seguramente serán otras las conductas que se definirán y otros los indicadores que se elegirán.

4. El procedimiento de evaluación

Desde el punto de vista de su aplicación concreta, y para que se cumplan los objetivos que anteriormente he delineado, resulta conveniente que el sistema de evaluación de desempeño se  implemente respetando ciertos principios.

En primer lugar, debiera ser participativo: es importante destacar que en el caso de la evaluación del desempeño, la transparencia del proceso es de vital importancia para que los resultados sean confiables y válidos.  Para fortalecer esa transparencia,  el proceso de evaluación debiera contemplar la participación, tanto en su diseño como en su aplicación, de todas las instancias de la organización. Especialmente en la etapa de definición de los factores a evaluar, el estimular la participación de evaluadores y evaluados se puede transformar esta actividad en un proceso de aprendizaje organizacional.  Esto cobra especial relevancia si se pretende iniciar un proceso de cambio importante. Es el momento en el cual se pueden explicitar los nuevos fines y el comportamiento laboral que será necesario desplegar para alcanzarlos. Ello ayudará, además, a legitimar el proceso ante los trabajadores y jefaturas de la empresa, elemento importante para que la evaluación del desempeño cumpla efectivamente sus objetivos.

En segundo lugar, es conveniente que contemple elementos que le den un cierto grado de flexibilidad. Consistente con el principio de descentralización de la gestión del personal, el sistema de evaluación debiera contemplar la posibilidad de adecuarlo a la naturaleza de las funciones que se evalúen.  Un mecanismo de flexibilización puede ser la ponderación de los factores y de los indicadores.  La importancia de cada factor en el buen desempeño laboral puede variar de una función a otra. Por ejemplo, habrá funciones en las cuales la puntualidad o la oportunidad del resultado son más importantes que la creatividad o viceversa.  Para dar cuenta de este elemento, y previa consulta a los futuros evaluadores, se pueden proponer escalas variables de ponderación.  Otro mecanismo de flexibilización del sistema puede ser el cruzamiento del proceso de evaluación con el compromiso de metas y objetivos negociados entre evaluador y evaluado.  El mismo criterio de evaluación puede aplicarse de manera diferente en una situación en la cual los compromisos se cumplan y una en la cual eso no se logre.

En tercer lugar, y dado el carácter de los factores que configuran el comportamiento laboral, resulta adecuado combinar una metodología cuantitativa con una cualitativa. La medición del desempeño a través de la aplicación de un formulario en el cual los factores a evaluar se expresan numéricamente entregará resultados cuantificables. Pero el proceso de evaluación del desempeño no sólo debe medir el desempeño de una persona en un momento dado.  Debe dar cuenta del proceso de desarrollo del trabajador.  Entendida la evaluación como la instancia en la cual jefe y subalterno analizan los resultados del trabajo conjunto,  el aporte de cada uno a ese resultado y las fortalezas y debilidades del trabajador, la evaluación se transforma en un proceso de enseñanza-aprendizaje a través del cual ese trabajador puede seguir un camino de desarrollo dentro de la organización.  La evaluación también deberá dar cuenta del compromiso con el cual cada trabajador asuma ese desarrollo y debe constituirse en real estímulo para que ese compromiso se fortalezca. Desde ese punto de vista,  el momento de la evaluación también considerará el análisis cualitativo del desempeño de cada trabajador,  concretándose en un conjunto de compromisos de desarrollo y desempeño futuro que año a año el evaluador irá midiendo. Desde el punto de vista de los objetivos del sistema de evaluación, esta entrevista de evaluación es la que permite con mayor eficacia  alinear los objetivos individuales con los organizacionales. Un proceso continuo de este tipo llevará, finalmente, no sólo a alinear metas y objetivos. Permitirá un proceso que es, psicológicamente más estable y más profundo: la alineación de intereses personales con los intereses de la organización. En esta instancia, el evaluador deberá negociar con el evaluado,  tanto las metas individuales y grupales como los criterios de evaluación en cuanto al nivel de logro de dichas metas.   El nivel de logros servirá para hacer el análisis de fortalezas y debilidades, no sólo del evaluado. El análisis se extiende necesariamente a las fortalezas y debilidades del equipo y de la jefatura porque  las dificultades para alcanzar metas pactadas pueden no residir sólo en el evaluado. Es decir, la evaluación individual se transforma automáticamente en una instancia de evaluación de todo el equipo de trabajo y, en definitiva, de la organización.

Nuestras novedades en tu e-mail

Escribe tu e-mail:



MailxMail tratará tus datos para realizar acciones promocionales (vía email y/o teléfono).
En la política de privacidad conocerás tu derechos y gestionarás la baja.

Cursos similares a Gestión de personal. Dimensión operativa



  • Vídeo
  • Alumnos
  • Valoración
  • Cursos
1. Gestión de personal. Estrategia
La gestión de personal desde una perspectiva estratégica. En el tercer curso... [03/11/09]
2.466  
2. Eres productivo. Gestión personal y productividad
Eres productivo. Gestión personal y productividad . Berto Pena, autor de este... [14/01/10]
2.541  
3. Recursos humanos. Gestión del talento
Las empresas en el mundo de los negocios se desarrollan en un entorno... [26/01/11]
825  

¿Qué es mailxmail.com?|ISSN: 1699-4914|Ayuda
Publicidad|Condiciones legales de mailxmail