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Gestión de personal. Dimensión operativa

Autor: Sonia Sescovich
Curso:
9/10 (2 opiniones) |3070 alumnos|Fecha publicación: 03/11/2009
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Capítulo 12:

 Funciones del desarrollo del personal. Capacitación y desarrollo de las personas (3/3)

LAS RELACIONES LABORALES

Este tema es sin duda el más delicado dentro del área de recursos humanos, por las repercusiones y la proyección social y política que se deriva de este proceso. Sin embargo, en general no es considerada como una función específica de la gestión de personal. Quizás ello se deba a que, en tanto actividad, no es exclusiva de la Unidad de Personal.

Por el contrario, de todas las actividades relacionadas con la gestión de personal, ésta es la que exige mayoritariamente la acción de las jefaturas de toda la organización. Son ellas las que, en definitiva, gestionan personas y, por ende, las que llevan el mayor peso en la determinación del carácter que asumen las relaciones laborales. En realidad, cada jefatura es en esencia responsable de la forma que asuman las relaciones laborales en su unidad.

Por lo tanto, a la unidad de personal le corresponderá asesorar a cada jefatura y proponer lineamientos generales que permitan, en definitiva, que el manejo de las relaciones laborales en la organización tenga un mínimo de homogeneidad, coherencia y consistencia. Esto sólo se consigue con adecuadas estrategias y políticas que den un marco común a las jefaturas. Y en el diseño de esas estrategias y políticas, le cabe la mayor responsabilidad a la dirección central de la organización. Una vez más, la unidad de personal asesorará. Pero la decisión final –en lo que a estrategia y políticas se refiere-  compete a la plana mayor de la empresa.

Diremos, en primer lugar, que el concepto de relaciones laborales tiene una doble vertiente.

Veamos la primera vertiente.  El concepto de relaciones laborales da cuenta del sistema de relaciones que cada organización de trabajo establece y mantiene con las organizaciones gremiales y sindicales que se desarrollan en su interior.

Agregaremos algo que es básico en el tema que nos ocupa en este curso. Normalmente no son las unidades de recursos humanos las encargadas de llevar adelante estas relaciones. Es la cúpula directiva de la organización  la que se entiende directamente con las directivas gremiales y sindicales. Incluso las negociaciones que se hacen periódicamente para resolver demandas gremiales son encabezadas por varios directivos entre los cuales, juega un rol preponderante, el encargado de finanzas. También participa el gerente de recursos humanos, pero como un miembro más de la mesa negociadora. En este caso, el rol de la unidad de recursos humanos es un rol de apoyo que abarca actividades como las siguientes:

  • Trabajar los datos estadísticos relacionados con todos los ítems que configuran el sistema de retribuciones para que constituya una base sólida de negociación.
  • Hacer estudios de mercado para saber en qué posición se encuentra la organización respecto de las demás que pertenecen al mismo sector.
  • Analizar las negociaciones que se hayan realizado en esas otras organizaciones y los resultados obtenidos.
  • Proponer al equipo directivo que llevará adelante las negaciones, estrategias que le permitan implementar mejor el proceso.

Pero, insistimos, la unidad de recursos humanos, como tal, no participa normalmente en esas negociaciones. Sin embargo, realizar adecuadamente las tareas que mencionamos puede resultar muy significativo para que el proceso negociador se lleve de manera adecuada y se obtengan los resultados esperados. Como ya hemos repetido, la mejor negociación es aquella en la que ambas partes ganan. De lo contrario se desencadenas problemas serios de clima laboral con la repercusión que ello tiene en la productividad.

En una segunda vertiente, el concepto de relaciones laborales da cuenta de todo el conjunto de relaciones de trabajo que se establecen al interior de una organización.

Relaciones jerárquicas, relaciones entre los equipos de trabajo, relaciones al interior de cada equipo de trabajo, etc. Y en este ámbito, el manejo de dichas relaciones sí constituye materia de la unidad de recursos humanos. Pero no se trata de que exista la función como tal, como un quehacer individual separado del resto de las funciones de personal. De lo que se trata es que la Unidad de Personal tenga plena conciencia de lo siguiente:

El adecuado desarrollo de todas y cada una de las funciones que conforman le misión de la unidad permitirán alcanzar el objetivo principal de que, al interior de la empresa, las relaciones laborales se den de manera armónica.

Un proceso de selección que sea capaz de hacer buenos pronósticos, un adecuado sistema de compensaciones, de evaluación de desempeño, de capacitación y desarrollo, en la medida que satisfagan satisfactoriamente las necesidades de las personas y encuentren el punto de equilibrio para alinear los objetivos personales con los de la empresa, logrará finalmente que prevalezcan las relaciones laborales armónicas.

Sin embargo, al tratar el tema de las relaciones laborales tocaremos con más detalle el concepto de conflicto y de negociación. Porque, por muy armónicas que sean las relaciones de trabajo, donde hay grupo humano siempre hay conflicto.

Por lo tanto, no se trata de que la unidad de recursos humanos se plantee la imposible meta de eliminar el conflicto dentro de la organización. Puede contribuir a disminuirlos y, además, puede ayudar a desarrollar estrategias adecuadas de negociación para enfrentarlo adecuadamente. De ello hablaremos en este capítulo.

Si partimos de la base de que este es el aporte de la unidad de recursos humanos al tema de las relaciones laborales, entonces plantearemos dos objetivos:

  • Lograr un adecuado grado de integración entre los distintos sectores y niveles de la organización incorporando en la realización de cada una de las restantes funciones el objetivo del equilibrio y la armonía de intereses.
  • Diseñar estrategias adecuadas de negociación para enfrentar el conflicto allí donde surja.

Conflicto y negociación

La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas  -pueden ser dos grupos-  en relación con un conflicto de intereses determinado, con el objeto de acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.

La negociación es, esencialmente, un proceso gradual que busca eliminar esas diferencias, acercando las posiciones hasta llegar a un punto aceptable para todos. El requisito básico para iniciar este proceso tiene es que exista interés por parte de todos los involucrados en tratar de alcanzar un acuerdo. Basta con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento para que sea imposible una real negociación.

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. Se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un enemigo sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Genera un clima laboral de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio en detrimento del oponente. Se genera un ambiente que es de confrontación. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Hay situaciones en que los interese son tan contrapuestos que se hace difícil no desarrollar esta estrategia. Pero si se utiliza, no hay que perder de vista que, sea cual sea el resultado, tanto el conflicto que le dio origen como la negociación dejarán como consecuencia un enrarecimiento del clima laboral.  Esa consecuencia será casi inevitable y puede conducir a que más adelante el conflicto se vuelva a presentar. Lo adecuado, en esos casos, es preocuparse, una vez terminado el proceso negociador, de implementar estrategias que conduzcan a la recuperación de un clima laboral armónico.

Intentaremos tipificar algunas formas de negociación, en función del comportamiento que despliegan los negociadores. De alguna manera, eso nos permitirá distinguir estrategias para enfrentar el proceso.

Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una elevada confianza en sí mismo. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible. Las relaciones personales no son un tema que le preocupe, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

 

Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.  En general, no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.

En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que puede malograr la negociación y el segundo por una excesiva blandura de la que se puede aprovechar el oponente.

Condiciones del negociador

Son muchas las características que definen al buen negociador; veremos algunas de ellas:

  • Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.
  • Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.
  • Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
  • Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.
  • Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.
  • Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
  • No  improvisa porque  está conciente de que la improvisación conlleva la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
  • Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.
  • Confianza en sí mismo: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.
  • Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.
  • Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
  • Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente; distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía.
  • Es paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
  • Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.

Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación orientados, precisamente, a formas algunas de dichas habilidades.

El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunicación entre las partes. Veamos algunas condiciones de un buen proceso comunicacional:

La causa principal de los fallos de comunicación reside generalmente en que no sabemos escuchar. La buena comunicación exige un escuchar activo. Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente. Es importante concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder. Hay que evitar estar más preocupados de lo que queremos decir que de oír lo que nos dicen.

Fases de la negociación

La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición. Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores.

El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian información y definen sus posiciones, evidencian las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.

El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos acordados.

Gestión por competencias

La Gestión por Competencias es un enfoque sobre gestión de recursos humanos que se ha extendido en los últimos años. El concepto es planteado por primera vez el 1973 por David McClelland.  Algunos consideran que esta visión ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente, tanto personal como organizacional.

La Gestiónpor competencias se puede considerar como una estrategia de implementación de algunas de las funciones de personal que hemos estudiado aquí: fundamentalmente, selección, evaluación y capacitación. Estrategia que se plantea como objetivo atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas de trabajo operantes en la organización y aquellos de los Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

Se enfatiza el factor relacionado con los resultados. La estrategia basada en competencias se interesa en los resultados del comportamiento laboral de las personas.

Para esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia donde vamos), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados por los máximos organismos de dirección de la empresa desarrollar, en un lenguaje común, las competencias laborales que se requerirán para alcanzar esos objetivos.

Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. En otras palabras, la a gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. Está claro que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias también lo serán; por tal motivo el modelo de  competencias debe confeccionarse en función de los requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión organizacional.

Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, las organizaciones deben identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias organizacionales, diccionario que será de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios para cada puesto de trabajo. Por lo tanto, las competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones. Por esta razón, la aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de la identificación de personas que ya han demostrado, por medio de sus comportamientos concretos, que poseen las “competencias” requeridas. En otras palabras, identificar qué características poseen esas personas que hacen que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y, por tanto, contribuyan de manera más significativa al logro de los objetivos de la organización.

Quienes apoyan este modelos de gestión de los recursos humanos sostiene que el enfoque de competencias supone un cambio radical con respecto al planteamiento anterior. Toman como punto de partida el estudio de las conductas reales y concretas de las personas que realizan su trabajo con eficacia, y se define a partir de allí los requisitos necesarios para desempeñar un determinado puesto de trabajo. El perfil de exigencias se configura ahora como un conjunto de comportamientos perfectamente observables, no tanto como un conjunto de rasgos psicológicos de la persona.

De esta manera, al trabajar con comportamientos observables, se supone que las predicciones pasan a ser más seguras, válidas y confiables. El perfil de exigencias estará formado por los comportamientos que llevan a los ocupantes del puesto a tener éxito en la realización de las actividades y en la asunción de las responsabilidades incluidas en el mismo.

La adopción del enfoque de competencias no supone la ruptura y el olvido de los elementos de los enfoques anteriores; más bien los complementan. El nivel en inteligencia, aptitudes y rasgos de personalidad determinarán la mayor o menor facilidad con que una persona puede llevar a cabo una determinada actividad, así como su potencial para aprender a realizar otras tareas distintas. Por lo tanto, las evaluaciones psicométricas de la inteligencia, aptitudes, personalidad, actitudes, intereses y motivaciones de las personas no sólo se seguirán utilizando, sino que seguirán siendo muy importantes a la hora de tomar decisiones. La diferencia con el planteamiento anterior será la lectura que demos a los test. Los resultados no nos servirán para decidir si una persona es enérgica, sino para determinar su facilidad para ser enérgica, su capacidad para actuar enérgicamente.

En resumen, en un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar cada puesto de trabajo en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo.  Por esto es necesario realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía organizacional.

Veamos algunas definiciones de competencia:

Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad".

Definición de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva para llevar a cabo  exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.  La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

  • Son características permanentes de la persona.
  • Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
  • Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad.
  • Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
  • Pueden ser generalizables a más de una actividad

De hecho, las Competencias combinan en sí cuatro factores: lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión de colores, capacidad auditiva). Se asume que estos atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias están claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto de la acción de un trabajo específico.

Las competencias indican “formas de comportarse o pensar, que se generalizan a través de situaciones y perduran durante un período razonable de tiempo”. Desde el momento que se consideran elementos esenciales para conseguir los resultados organizacionales esperados, tienen siempre un signo positivo.

Contenidos implicados en una competencia

En función de lo anterior podemos derivar los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.

SABER (informaciones): Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la actuación.

SABER SER: acatamiento de las normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener determinadas convicciones y asumir responsabilidades.

SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.

Otros hablan de las característicasque componen una competencia:

1. Motivos: son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente y que orientan su acción. Los motivos, “dirigen” acciones hacia metas que marcan el comportamiento de una persona en la organización, no solo para él mismo, sino también para sus relaciones con los demás. Por ejemplo, una persona orientada al éxito establece de forma consistente metas que implican un reto, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.

2. Rasgos: Son características permanentes (típicas) de las personas. Por ejemplo, la capacidad de autocontrolarse emocionalmente, ser un buen escucha, ser una persona confiable, ser una persona adaptable.

3. Imagen de sí mismo: Es el concepto que una persona tiene de sí mismo en función de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Tener un alto concepto de sí mismo, por ejemplo.

4. Conocimientos: Es la información que una persona posee sobre áreas de contenido específico. Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que hará en el contexto específico del puesto.

5. Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental; es la capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunión.

Procedimientos para identificar las competencias.

Existen diferentes métodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se encuentran:

Panel de expertos 

Consiste en una reunión, estilo tormenta de ideas, en que las personas con visión global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las características personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempeñar de forma optima sus funciones  y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos según los factores claves de éxito identificados.

Incidentes Críticos

Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa cada vez que se enfrenta a una situación problema. Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una entrevista de incidentes críticos. La técnica consiste en recoger los datos específicos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y así establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes. Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:

¿Cual era la situación?

¿Quién o quienes estaban involucrados?

¿Qué quería hacer usted?

¿Qué fue lo que concretamente hizo?

¿Cuál fue el resultado?

Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica.

En resumen, el enfoque de gestión por competencias pone énfasis en las conductas observables, medibles y concretas que las personas han desarrollado en la práctica, cuando esa práctica ha sido exitosa. ¿En qué medida este enfoque constituye un modelo realmente distinto en lo que se refiere a la gestión de los recursos humanos? Esta pregunta no ha sido respondida de manera clara, por lo tanto cada persona podrá sacar sus propias conclusiones.

Hemos analizado, hasta ahora, los factores que condicionan la gestión de personal (primer curso) y las funciones concretas que conforman la gestión de personal (segundo curso). El último curso tendrá por objetivo entregar los elementos necesarios para que el ejercicio de esas funciones se realice con una mirada estratégica y no burocrática. Sólo así la Gestión de Personal puede constituir un aporte significativo a la eficiencia con que funcione una organización de trabajo.

BIBLIGRAFIA

CHIAVENATO, Adalberto: Administración De Recursos Humanos. Editorial Mcgraw-hill (2007, 8ª edición)

FERRARO, Eduardo:  Administración de Personal: Funciones Fundamentales para el Desarrollo del Área, Primo Editora, Buenos Aires, 1995.

WERTHER, William –DAVIS, Heith:  Administración de Personal y Recursos Humanos, McGraw Hill, México, 1995.

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