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Gestión de personal. Dimensión operativa

Autor: Sonia Sescovich
Curso:
9/10 (2 opiniones) |3070 alumnos|Fecha publicaciýn: 03/11/2009
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Capýtulo 11:

 Funciones del desarrollo del personal. Capacitación y desarrollo de las personas (2/3)

4. Objetivos a nivel de las personas

A este nivel, de acuerdo a todo lo que hemos analizado respecto del proceso de enseñanza-aprendizaje, recordemos que este se produce en la medida que hay cambios concretos en las estructuras mentales de los individuos que se manifestarán en cambios conductuales.

La naturaleza de las organizaciones de trabajo, hasta hace muy poco tiempo y en especial las organizaciones del mundo público, han generado un cierto perfil de comportamiento laboral que se podría caracterizar como burocrático.  Y este comportamiento es uno de los elementos que se ha levantado sistemáticamente como barrera para producir los cambios organizacionales que exige la realidad competitiva de hoy. Qué tipo de comportamiento laboral es el que ayuda a lograr los objetivos de eficiencia y adaptación en las organizaciones actuales, insertas en un entorno como el que describimos en el primer capítulo, es lo que intentaremos perfilar. Aclaremos que este perfil es asimilable al que describimos al especificar los objetivos de la evaluación del desempeño. Pero es importante retomarlos aquí para no perder la coherencia lógica al analizar la función de capacitación y desarrollo.

En primer lugar  podemos hablar de una conducta de compromiso con la misión y los valores de la organización.

Esto significa un primer nivel de simple conocimiento de esos objetivos para luego avanzar hacia una etapa en que las personas hacen suyos esos objetivos. El nivel óptimo se produce cuando las personas no sólo hacen suyos esos objetivos sino que tienen plena conciencia del aporte que hacen con su trabajo para lograrlos.

En segundo lugar podríamos mencionar la capacidad de auto-exigencia y auto-responsabilidad para llevar adelante ese compromiso.

Ciertamente, las personas pueden tener muy claros los objetivos de la organización y el aporte a su logro, pero puede prevalecer en ellos la tendencia a centrarse más bien en lo que hacen los otros que en una mirada autocrítica a su propio comportamiento. La tendencia a responsabilizar a los demás por las cosas que suceden –especialmente si son negativas- es algo que todos podemos observar como una tendencia actual. Mientras más compleja es la realidad –y vaya si hoy lo es- resulta más difícil a las personas percibir que siempre hay un espacio dentro del cual cada uno puede actuar autónomamente y dentro del cual son responsables.  La capacitación debería facilitar a las personas el desarrollar la conciencia de esa posibilidad y darle los instrumentos para generar la capacidad de auto responsabilizarse.

En tercer lugar, la velocidad de los cambios exige hoy –y esto a todo nivel, no sólo a nivel de quienes ejercen los cargos directivos-  un cierto grado de creatividad y una capacidad de innovar mucho mayor que la exigida por un contexto más estable y menos complejo.

Esto, a su vez, va acompañado de una actitud proactiva frente al trabajo; de la capacidad de actuar con autonomía y de tomar decisiones cuando ello es necesario; y de asumir riesgos, también cuando se hace necesario. 

En cuarto lugar,  hablaremos de la conveniencia de crear las condiciones para que cada trabajador perciba que su desarrollo personal va ligado al desarrollo de la empresa y que lo esencial es su aporte concreto a los objetivos de la empresa y no el mero cumplimiento formal de una serie de tareas predefinidas.

Pero además, y aquí una vez más la capacitación debería jugar un rol decisivo, resulta altamente positivo en este sentido, que las personas comprendan la sinergia que encierra el efectivo trabajo en equipo. Ello implica sacar al individuo de la actitud de “tener como referencia su metro cuadrado” y entender a cabalidad que romper esa tendencia significará un plus para todos.

Todos estos rasgos de comportamiento perfilan un tipo de conducta laboral que bien sabemos no es la más frecuente, especialmente en las organizaciones  públicas y de servicios.  Y es destacable que dichos rasgos no se relacionan exactamente con los conocimientos técnicos,  aquellos que son específicos de cada función. Una persona puede ser una fuente inagotable de conocimientos técnicos y al mismo tiempo puede ser una persona cuyo aporte a la organización es escaso. Incluso, a veces, es un obstáculo para su pleno desarrollo. Este tipo de conducta  se relaciona con un aspecto psicológico que cada día cobra mayor importancia en las disciplinas que se ocupan de este tipo de problemas. Me refiero a la inteligencia emocional. Son las condiciones propias de este elemento las que se encuentran en la base de un perfil de conducta laboral como el que describimos. Por lo tanto la capacitación debe incluir este aspecto en sus programas. Hablamos de la incorporación de procesos de enseñanza-aprendizaje que configuran lo que algunos denominamos “capacitación blanda”.

Ligado a lo anterior, evidentemente la capacitación relacionada con la incorporación de los saberes técnicos propios de las funciones organizacionales sigue siendo fundamental. Lo importante es que, desde el punto de vista del comportamiento laboral eficiente, esta dimensión de la capacitación también requiere de una nueva visión. Por las condiciones que hemos descrito, la capacitación técnica debe dar cuenta de algunas condiciones que son básicas:

· Cada saber técnico que se incorpora debe ser debidamente contextualizado  en relación al conocimiento organizacional.

· Es importante mantener siempre al menos un mínimo nivel de análisis crítico.

· Es básico relacionar permanentemente la teoría o la tecnología con la práctica concreta del trabajo. Y este proceso debe ser en lo posible un trabajo colectivo de los alumnos y el profesor.

· Es conveniente trabajar con los alumnos el tema del carácter permanentemente transitorio del conocimiento y ponerlo siempre en la perspectiva del crecimiento estratégico de la organización.

Tomando en consideración lo expuesto, diremos que el área de Recursos Humanos en general, debe plantearse dos grandes objetivos como aporte específico a la gestión global de la organización: por un lado, la preocupación permanente por mantener tanto un clima organizacional adecuado como desarrollar instrumentos para una permanente adecuación de la cultura organizacional a los cambios en el contexto; y, por otro lado, debe tener siempre la mira puesta en lograr niveles adecuados de eficiencia operativa y satisfacción laboral. Y la capacitación, en tanto función de la gestión de personal, debe diseñar sus acciones y programas teniendo en vista esos dos grandes objetivos. Algo así como la generación de las condiciones subjetivas – conocimientos, habilidades, actitudes, motivaciones, conductas- para el éxito de la organización.

5. Objetivos organizacionales

Rescataré aquí un concepto que me parece encierra con mucha riqueza las condiciones que la compleja y cambiante realidad de hoy exige de las organizaciones, tanto públicas como privadas y que la capacitación puede ayudar a generar.   Hablamos del concepto de una “organización que aprende”. Lo que se quiere decir con este concepto es que, para hacer frente al problema del cambio continuo, las organizaciones de hoy deben tener, como condición de eficiencia, la capacidad de un proceso de adaptación continua. Dicho de otra manera, la organización debe crear las condiciones para que el aprendizaje individual se traduzca en una contribución al desarrollo organizacional.

Para lograr esa capacidad de adaptación deben asegurarse algunas condiciones mínimas de funcionamiento organizacional que la práctica ha demostrado como convenientes. Veremos cuáles son.

En primer lugar,  y a nivel de las personas,  es necesario estimular su aprendizaje continuo; pero con esto no estamos haciendo referencia sólo a la necesidad de desarrollar de manera continua y sistemática los programas de capacitación sino que nos referimos también, y de manera importante, a la necesidad de asegurar otros elementos de la gestión de personal que también estimulan el aprendizaje individual, tales como un adecuado tipo de liderazgo que de lugar a la reflexión y a la creatividad y sistemas de evaluación de desempeño y recompensa que aseguren una relación directa y transparente entre el rendimiento de cada uno y  lo que obtiene a cambio, de manera tal que exista un estímulo real para enriquecer de manera permanente la calidad del aporte individual.

En segundo lugar, es vital que el trabajo en equipo se transforme en la forma habitual de trabajo en el seno de la organización. Está claro que sólo el trabajo conjunto posibilita el intercambio de conocimientos y experiencias y en esa medida permite aumentar la efectividad para aprehender los cambios del contexto y, por lo tanto, la necesidad de responder con cambios internos.

En tercer lugar, es relevante que al interior de la organización se construyan permanentemente espacios de reflexión colectiva que impliquen un alto en el trabajo cotidiano y en los cuales se puedan lograr  dos objetivos esenciales: en primer lugar,  analizar de manera crítica los procesos técnicos de trabajo de manera tal que se logre su adecuación y perfeccionamiento permanente y, en segundo lugar,  socializar nuevos valores, nuevas visiones del trabajo y  descubrir nuevos equilibrios entre las necesidades del individuo, de la organización y las demandas del entorno.

Por último, es necesario que la relación entre la organización y su contexto  -hablamos de otras organizaciones, de los clientes o usuarios, del ámbito de lo político y de lo económico, etc- se transforme en una preocupación real y permanente para todos los miembros de la organización.            De esa manera se puede lograr que dicho contexto llegue a formar parte integrante de los procesos de aprendizaje que se dan al interior de la organización.

El diseño de una organización con estas características, obviamente, no es directamente la responsabilidad de la unidad de capacitación. Se relaciona con todas las unidades encargadas del diseño organizacional. Pero la capacitación puede aportar mucho en esta dirección.  A nivel de las cuatro condiciones que mencionamos, existen herramientas que la capacitación puede implementar. Hablamos de actividades, talleres, seminarios, etc que utilizan metodologías que permiten reforzar el trabajo en equipo, la actitud proactiva y creativa en el trabajo, formas de liderazgo que garanticen las condiciones que señalábamos y la preocupación permanente de las personas por lo que ocurre en el contexto en que están insertas.

6. Algunos aspectos relevantes de la implementación.

Es importante, especialmente en el caso de la capacitación y desarrollo, aportar algunas ideas en el plano de la implementación concreta de esta función. Como dijimos en algún momento, el mejor plan no es garantía de éxito; simplemente puede fracasar al confrontarlo con la realidad.

El primer tema que resulta especialmente relevante, es destacar que la necesidad de la capacitación está lejos de ser obvia para la mayoría de los ejecutivos de alto nivel. 

En la actualidad, especialmente en los países en desarrollo, la mayoría tiende a ver a la capacitación como un gasto y no como una inversión. Cierto es que a nivel del discurso se puede observar lo contrario.

La importancia de la capacitación ha sido reconocida largamente e incorporada a cualquier intervención que se relacione con la modernización u otros conceptos. Pero en la práctica, los recursos que las empresas y organizaciones destinan a los programas de capacitación sigue estando muy lejos de lo que sería conveniente. La razón es obvia: los resultados de la capacitación no se pueden observar de manera inmediata; más aún, es difícil evaluarlos “objetivamente” dado que su resultado final, que es el cambio conductual, también es consecuencia de otras muchas variables que entran en juego. En muchos casos la capacitación permite generar condiciones que, a su vez, son las que dan origen a esos cambios. Pero para quienes toman las decisiones no resulta fácil percibir esa relación y por lo tanto, frecuentemente, no se dan cuenta del rol que pudieron haber jugado los programas de formación y desarrollo. Esta situación debiera ser el primer desafío que una unidad de capacitación debe plantearse. Por un lago diseñar los programas de manera tal que sus objetivos sean claros para todo el personal y sean, además, medibles de algunas maneras, lo que permitirá respaldar sus logros. Por otro lado,  uno de sus objetivos debiera ser el de generar niveles adecuados de conciencia respecto del tema.

Yo iría más allá. Pienso que la capacitación, en la medida que se logre generar esos niveles de conciencia, puede transformarse en una recompensa en sí misma que sirva como estímulo para desarrollar las conductas individuales y colectivas que constituyen los objetivo de los planes y programas de formación. De hecho, en muchas organizaciones, los cursos y talleres de formación constituyen estímulos ligados a la evaluación del desempeño.

Un segundo tema crucial, ligado a la implementación de la capacitación, dice relación con el carácter participativo que debiera tener el proceso de detección de necesidades de capacitación e, incluso, dicho carácter debiera acompañar todo el proceso, hasta la evaluación de sus logros. Es recomendable, por ejemplo, que la unidad de capacitación se haga asesorar por personas de las distintas unidades de la empresa.  Esas personas,  conocedoras de las distintas funciones de la organización, serán una garantía para que los planes de formación diseñados por la unidad especializada sean un reflejo real de las necesidades existentes. Pero, además, dicha participación también se puede transformar en un elemento motivador que ayude a la generación de conciencia respecto de la importancia de esta función.

En tercer lugar, una práctica que se puede transformar en un elemento enormemente enriquecedor en la implementación de la capacitación es el privilegiar el recurso a relatores o monitores internos, al menos en aquellas materias que son propias de los procesos de trabajo específicos de la organización. En toda empresa hay personas que han desarrollado mejor que otras las competencias necesarias para el desempeño de una función. Esas personas están en condiciones óptimas para enseñar a los demás. Esta estrategia trae consigo varias consecuencias positivas. De partida, se transforma en elemento motivador para el personal. Luego, los saberes que serán transmitidos tendrán un grado de pertinencia mayor que los que pudieran aportar personas de afuera, que no conocen la dinámica de los procesos de trabajo propios de la organización. Y por último, abarata los costos de la formación lo que permite que se optimicen los presupuestos asignados a la función.

Finalmente, quiero plantear  un tema que es vital, desde el punto de vista del desarrollo organizacional.  Me refiero al lugar que la unidad encargada del tema debe ocupar al interior de la organización y de las tareas que debe realizar. Hasta ahora, en la mayoría de las organizaciones, la unidad encargada de los RR.HH ha sido ubicada al nivel jerárquico más alto y ha tenido a su cargo el conjunto de las tareas relacionadas con la administración del personal, desde los problemas legales y financieros hasta los relacionados con el desarrollo de las personas. Pienso que una unidad encargada de los temas relacionados con el desarrollo de las personas pierde independencia en esa posición porque entra de lleno en los problemas de poder de la organización. Es lo que sucede con las unidades encargadas de los recursos financieros o materiales. Sólo que esas unidades tratan con dinero o con máquinas, o lo que sea, pero no con personas. Ciertamente hay muchas funciones de personal que tienen que ver con problemas administrativos. Esos  temas pueden ser tratados perfectamente por la unidad de administración y finanzas de la organización porque sus problemas son más afines con las funciones que allí se desarrollan. Las relaciones laborales, entendidas como la relación entre empresa y organizaciones gremiales, es un tema lo suficientemente delicado y de carácter político que debiera estar centrado en algún punto de la gerencia general o algunos de sus órganos asesores.  En cambio las funciones de desarrollo de las personas  -esencialmente la de capacitación y desarrollo- debieran estar ubicadas a niveles intermedios e, incluso, fuera de la estructura de línea. Eso evitaría la tendencia a burocratizar su accionar, permitiría evitar la centralización de esas funciones dejando, de esa manera, el espacio necesario para que las jefaturas  -que son las que realmente manejan los equipos de trabajo-  tengan un margen efectivo de decisiones respecto del desarrollo del personal que manejan. Y, por última, ubicada en niveles intermedios o fuera de la estructura de línea, evitaría con mayor facilidad el estar sometida a los conflictos y a las presiones de poder de la organización. Ello haría más fácil el cambio de carácter que requiere la estrategia y las políticas de desarrollo del personal.

Antes de finalizar con el análisis de las distintas funciones que conforman, desde el punto de vista operativo,  la gestión del personal veremos dos temas que tienen relación con la forma en que esas funciones se realicen. Primero discutiremos el modelo de gestión de personal que se ha denominado Gestión por Competencias. Y, finalmente, hablaremos de la preocupación por las relaciones laborales y el tratamiento de los conflictos. Este tema no constituye en sí una función de personal específica, pero atraviesa todo el quehacer de la Unidad de Personal.

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