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Gestión e implementación de proyectos

Autor: Ariel Moncalvo
Curso:
10/10 (1 opiniýn) |1355 alumnos|Fecha publicaciýn: 10/11/2009
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Capýtulo 11:

 Alianzas estratégicas en la red: ¿en quién confío?

“Nos resultó fundamental para este libro que usted vea y entienda las necesidades de ampliar la torta de negocios en lugar de dividirla. Armar una red de confianza es parte del éxito para su negocio”.

[1]¿Cómo armo mi red de fuerza?

Creo que todo emprendedor pasa por distintas modalidades de trabajo, sobre todo en el rubro digital, donde las reglas no están bien claras (ni siquiera escritas), donde la informalidad está de turno, donde los tiempos de entrega difícilmente son respetados, donde los tecnológicos responsables de la producción escasean, donde hay pocas cosas que se han estandarizado y donde la lucha entre el monopolio capitalista y las redes sociales dejan varios jugadores en el camino.

  1. -¿Socios?, mmm... Tengo malas experiencias al respecto. Somos todos socios de las ganancias, y a la hora de las pérdidas predomina el “sálvese quien pueda”.No digo que sea imposible, pero hay que tener cuidado con quien se involucra uno, y por sobre todo, hay que dejar las reglas claramente y por escrito (desde el comienzo). Así y todo... no le aseguro éxito alguno.
  2. -¿Asociados? Puede ser, sobre todo si vende servicios. Recuerde: reglas claras, escritas, y conveniencia para ambos.
  3. Alianzas estratégicas: Conceptos como la integración a lo largo de la cadena (producción, distribución, logística, cobranzas, servicio de postventa y soporte tecnológico), ponen de manifiesto el presente digital y la necesidad de pensar en una estrategia de e-business que contemple una red de fuerza para competir. Es necesario diluir el riesgo y no sumar problemas.

Claves para una Alianza Estratégica:

Lo primero que tiene que pensar a la hora de establecer una alianza estratégicamente es ¿para qué voy a realizar un acuerdo estratégico con un colega, proveedor o institución?

  • Aliarme ¿representa una ventaja competitiva?
  • ¿Mejora mis costos?
  • ¿Representa alguna mejora para mi organización?

Respondidas esas preguntas establezca un acuerdo, fírmelo, y comience a trabajar en forma conjunta.

Es fundamental:

  • Compartir información, para lo cuál es importante que firmen acuerdos de confidencialidad.
  • La generación de alternativas es conveniente hacerlo de forma conjunta.
  • Hacer pruebas pilotos.
  • Anotaciones.
  • Recomendaciones.
  • Y por sobre todo hacer un seguimiento y ser perseverante en la generación de resultados.

Alianzas estratégicas 

Competir no es la guerra, tampoco es la paz.

Como dicen B. J. Nalebuff y Brandendburger, en su libro “Coopetencia [2]”, a la hora de realizar nuestro análisis competitivo deberíamos cuestionarnos la situación actual por la cual atraviesa la empresa; en especial, preguntándonos “quiénes son nuestros com­petidores”, si realmente son sólo competidores y cómo es nuestra relación con ellos. Debemos tener en cuenta que competir no es la guerra pero tampoco es la paz.

Competidores en común

Tranquilamente podemos tener algún tipo de alianza(s) con algún competidor y, a la vez, competir. Este “competidor” puede proveernos cierto producto esencial, sea porque no lo fabricamos, porque es más conveniente comprar por una cuestión de costos (nos resulta más eco­nómico comprarlo manufacturado). El producto, incluso, puede co­rresponder o no a una línea de productos que ellos comercialicen.

La relación va más allá de que sean simples competidores o proveedores, y puede quedar fijada por algún tipo de alianza estratégica.

Que tengamos una alianza con ellos no implica que dejemos de competir (con ellos) en nuestras líneas de productos.

Como ejemplo quiero mencionar el de la consultora “Desarrolle.biz”, la cual se dedica al desarrollo de negocios. Uno de sus pilares es el comercio electrónico, realizando soluciones a medida y brindando servicios y soporte en tecnología, tales como el aloja­miento de los sitios de sus clientes. Este tipo de prestaciones está determinada (tercerizada) por una alianza con otra empresa que se dedica, casi exclusivamente, a realizar este tipo de servicios y que además desarrolla soluciones de comercio electrónico.

Ambos son más que proveedores o competidores, ya que existe un vínculo, a través de un acuerdo particular con esa empresa. Tal vínculo es, tam­bién, estratégico, pues permite negociar una prestación personalizada para los clientes, mientras que a la consultora (Desarrolle.biz) la ayuda a mejorar los márgenes a medida que aumenta el volumen de transac­ciones con este proveedor estratégico. Proveedor que compite en el desarrollo de comercio electrónico.

En consecuencia, no limite sus posibilidades de crecimiento. De­masiados son ya los límites y problemas que existen día a día en la batalla o en la rutina como para que nos agreguemos algunos extra.

¡No todo termina acá!

Una vez que definió estratégicamente uno o varios vínculos, co­mienza la acción. Hay que tratar al proveedor como a un cliente más.

Es fundamental pensarlo en función de mutuo beneficio, aunque sepamos que no siempre es así, esto debemos tenerlo en cuenta.

Otro punto que se recomienda es la transparencia en las transac­ciones y en la relación, ya que esta característica, sumada a la confian­za que se tenga, hará que la relación perdure en el tiempo.

Las alianzas estratégicas, para que tengan resultados positivos, hay que plantearlas como una relación amorosa... Si no se actúa en beneficio de los dos, con transparencia y confianza, esta/e no será más que un amante ocasional.


[1] Material del Libro Comercio Electrónico para Pymes. Lectorum – Ugerman 2009. Ariel Moncalvo. Pág. 43.
[2] Nalebuff , B. y Brandendburger, Coopetencia, Editorial Norma, 1999.

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