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Capýtulo 9:

 Éxito empresarial. Reclutar y desarrollar la mayor cantidad de talento

Cambiar drásticamente el ambiente laboral implica cambiar a la gente. La alta gerencia enfrenta tres desafíos:

Primero, incorporar capacidades nuevas. Una gran diferencia entre Honda y los Tres Grandes de Detroit es la forma en que aquélla responde a la demanda de nueva tecnología para competir en el sector. Fue tan lejos que hasta creó tres firmas separadas: R & D, Engineering, y Manufacturing-Marketing.

Segundo, existen nuevas habilidades de las que se debe acumular rápidamente una masa crítica: por ejemplo, incentivar el talento de marketing. Este fue el enfoque de PepsiCo cuando determinó que necesitaba competir en base a la fuerza de sus músculos comerciales. Reclutó docenas de graduados en la Psicología de Administración de Empresas con experiencia en marketing en destacadas compañías.

En Merck, como fuese aplicado bajo la inspiración de nuestra hija Ana, determinaron que el futuro de la firma dependía de sus laboratorios, y contrataron graduados con experiencia en el campo científico.

Tercero, es necesario que esa gente con nueva capacidad se distribuya adecuadamente bajo el jefe indicado y se convierta en agente de cambio. Las compañías deben incorporar la clase de talento adecuado, ponerlo en el sitio indicado y nutrirlo apropiadamente. La mayoría de las empresas desempeñó una opaca labor en este campo.

La cuestión no es sólo si estamos reclutando buena gente, sino quién es bueno para nuestra clase de empresa, y si la dosis de incorporaciones es suficiente.

Cinco preguntas pueden ayudar a abordar el tema:

• ¿Qué nueva capacidad requerimos para que el negocio alcance categoría internacional?

• ¿Cómo accedemos a esa nueva capacidad?

• ¿Tenemos en marcha un grupo de gente suficientemente poco sentimental como para tomar las decisiones necesarias?

• ¿Están bien identificados nuestros cargos centrales y son adecuados quienes los cubren?

• ¿Qué política debemos seguir frente al personal para facilitar el influjo y desarrollo del talento?

Un sistema de retribuciones que confíe en y recompense el comportamiento (algo que algunos en el sector hotelero dominicano prefieren ignorar).

El último paso –que integra a los demás en un conjunto–, es rediseñar el sistema de compensación de la empresa para que la gente vea que se retribuirá un comportamiento distinto. La frase académica sería ‘alinear el sistema de retribuciones con las metas del negocio’ y la gente cree efectivamente que es así cuando las cosas marchan bien. Pero es más difícil cuando el crecimiento disminuye. Una serie de enormes empresas estadounidenses introdujeron grandes cambios en sus sistemas de retribución, pero no se conoce una que lo hiciera correctamente.

La mayoría de los planes están diseñados para acomodarse a los siete pecados. Ofrecen sustanciales aumentos anuales independientemente de la marcha de la actividad y premian ligeramente a los empleados más talentosos.

La posibilidad de avanzar a los niveles más altos se limita a algunos funcionarios, y en pequeñas cantidades. Las bonificaciones se basan en criterios contables no vinculados con la competitividad ni con el mayor valor del dirigente.

Las metas son fácilmente accesibles. En suma, sistemas de retribución confusos, internamente conflictivos y considerados un programa de privilegio en lugar de una poderosa herramienta de motivación.

La respuesta simplista es diseñar y poner en marcha un sistema retributivo que motive a los gerentes a hacer lo mejor, los aliente a pensar y a actuar como si fueran propietarios de la compañía. En esto residía la fuerza de las adquisiciones con endeudamiento: a veces los gerentes descubrían que para ‘hacerse ricos’ tenían que eliminar puestos inútiles de trabajo, reducir las ganancias eventuales, deshacerse de los improductivos y mejorar el valor del inversionista.

Sin embargo, hasta en esos casos fue necesario pagar altas bonificaciones anuales para mantener a la gente motivada mientras los gerentes esperaban volverse ricos.

• Los gerentes pueden recurrir a reformar los sistemas de retribución para enfocarlos hacia el comportamiento real de la empresa y convertirlos en herramientas de motivación. El asunto es delinear qué nuevo enfoque se necesita para cumplir los nuevos compromisos empresarios. Cuatro preguntas pueden servirnos de guía: ¿Se basa nuestro sistema salarial en criterios adecuados para los tiempos que corren? (Si se trata de la calidad, hay que buscar la manera de que entre al plan de retribución).

• ¿Tienen nuestros gerentes principales participación suficiente en las ganancias que producen en valor accionario? (Si se distribuyen en forma equitativa las retribuciones y si la compensación se orienta a motivar a los gerentes a actuar como propietarios).

• ¿Tenemos demasiados paquetes salariales? (La mayor parte de las firmas tienen seis formas diferentes de pagar: salarios, ganancias adicionales, pensiones, bonificaciones, opciones de acciones y acciones preferenciales. Lo más sencillo es empezar de nuevo, tomando el mismo monto y dividiéndolo en algunos paquetes con una o dos metas dominantes).

• ¿Empleamos premios discrecionales para alentar la innovación y la toma de riesgos? (Se suelen dar bonificaciones por el simple hecho de esforzarse y no por el logro de resultados. Se recomienda enviar señales claras y fuertes: grandes bonificaciones para las grandes contribuciones, promociones anticipadas, oportunidades visibles, asegurándose previamente de que la actividad fue adecuadamente evaluada).

Este enfoque no es apto para cardíacos. Exige perseverancia, flexibilidad y compromiso. Incluye los seis elementos analizados. Si los gerentes aplican este método lograrán mejores soluciones y generarán un clima laboral estimulante.

Con ese clima, las mejoras se producirán casi espontáneamente.

Lo contrario conduce al purgatorio, que es el lastimoso estado actual de muchas de grandes empresas estadounidenses y locales otrora altivas. Los siete pecados capitales que las corroen deben ser atacados como una enfermedad crítica. Antes que salir corriendo desesperadamente para enfrentar los síntomas por separado, el camino de la salvación es un nuevo ambiente de administración y laboral.

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