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La gerencia y el equipo

Autor: Manuel Giraudier
Curso:
|472 alumnos|Fecha publicaciýn: 03/05/2011
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Capýtulo 3:

 Gerencia y equipo. Expectativas

Como gerente, su nuevo rol profesional se transformará de mando intermedio a responsable máximo. Esto significa que mira la gestión de la empresa desde una perspectiva mas amplia. Cuando se convierte en gerente, inicia su función con sus propias expectativas de lo que implica el nuevo trabajo. Además, las distintas personas con las que trabajará: sus colaboradores directos y los mandos intermedios poseen sus propias expectativas acerca de la función que usted desempeñará y algunas de las expectativas de dichas personas pueden resultar conflictivas con las suyas.

Las expectativas propias

Los nuevos gerentes tienden a concentrarse al principio en los derechos y privilegios gerenciales, no en sus deberes. Esperan realizar las tareas gerenciales tal como las hacían anteriormente, sin ayuda de otros; sólo que ahora poseen más poder, control y responsabilidad de los que poseían como mandos intermedios.

Perciben sus responsabilidades principales como tomar decisiones, contratar y despedir colaboradores directos, dar ideas innovadoras, planificar, etc.

Lo que a menudo no comprenden los nuevos gerentes es que para lograr esos objetivos ahora dependerán de otras personas. Construir redes y relaciones, es decir, los "desafíos relacionados con las personas" (tales como solución de conflictos y políticas de relaciones) conformarán en realidad gran parte del trabajo.

Las expectativas de los colaboradores

Los mandos intermedios perciben la función de su gerente en términos muy distintos. Desde su punto de vista, el trabajo del gerente comprende organizar y dirigir los objetivos estratégicos del grupo,  apoyar a los colaboradores directos, ofreciendo orientación y recursos, generar las condiciones que ayudarán a los colaboradores directos a lograr el éxito,, solucionar problemas y responder preguntas en forma clara y concreta y representar a la empresa frente a los demás dentro y fuera. 

Al mismo tiempo su punto de vista tiende a verse enormemente influido por sus propios intereses: Esperan que su gerente sirva a sus propias necesidades y preocupaciones, primero y ante todo.

Cuando las expectativas no coinciden

Una cosa es comprender todas las expectativas a veces conflictivas pero es importante saber cómo se concilian. La experiencia obtenida con el esfuerzo, ayuda a conciliar. Con el tiempo, es posible que el gerente adopte expectativas más realistas a medida que encuentra los límites reales de su poder y control, enfrenta conflictos y dilemas inevitables, y también interactúa con sus colaboradores directos y mandos intermedios, aclarando los malentendidos.

Debido a que los colaboradores directos poseen presencia física más cercana, los gerentes tienden a conciliar las expectativas con ellos primero. Luego, debido a la relación de poder, los nuevos gerentes en general resuelven los puntos de vista conflictivos con sus mandos intermedios.

 

El fracaso del gerente en sus relaciones con los colaboradores

¿Cuáles son los motivos más destacados?

  1. No saberse colocar en el sitio del otro. ¿Somos capaces de colocarnos en el lugar de la otra persona, para poder valorar sus puntos de vista?
  2. No saber escuchar. ¿Presentamos una escucha activa en la que tenemos activados todos los sentidos para poder entender entre líneas?
  3. Tener la autoestima bajo mínimos. ¿Nos sentimos valorados ante nuestros colaboradores por lo que somos, sin tener en cuenta el cargo que representamos?
  4. Escaso conocimiento de uno mismo. ¿Sabemos de antemano cómo serán nuestras reacciones? ¿Tenemos conocimiento de nuestra forma de ser? ¿Tenemos una ligera idea de cómo nos ven nuestros colaboradores?
  5. Ser prepotente. ¿Sabemos qué es la prepotencia, aplicada al trato diario con las personas que dependen de nosotros?
  6. Sobrevalorar los propios puntos fuertes e ignorar los débiles. ¿Sabríamos enumerar cinco puntos fuertes y cinco débiles?
  7. No asumir la responsabilidad sobre errores de los colaboradores. ¿Cuando alguno de nuestros colaboradores toma una decisión equivocada, asumimos la responsabilidad de las consecuencias?
  8. No comunicar. ¿Sabemos utilizar correctamente la comunicación ascendente y descendente? ¿Qué entendemos por comunicación?
  9. No reforzar las actitudes de los colaboradores. ¿Reforzamos las actitudes de los colaboradores ante su proceder correcto y realizamos las correspondientes acciones para modificar el incorrecto?
  10. Falta de necesidad de aprender. ¿Qué hacemos para estar al día en formación e información?
  11. Ambición excesiva. ¿Colocamos nuestras metas por encima de nuestras posibilidades?
  12. Inteligencia emocional poco desarrollada. ¿Conocemos nuestras emociones y tenemos control de ellas? ¿Estamos suficientemente automotivados? ¿Cómo aplicamos la empatía? ¿Y las habilidades sociales cómo se nos dan?
  13. Falta de honestidad y ética personal. ¿ Tenemos una ética personal como punto de partida de nuestras actuaciones?

Podríamos buscar el contrapeso de estos trece puntos negativos en las siete reglas para el éxito de los negocios extraída por Hendricks y Ludeman de entrevistas con líderes empresariales del más alto nivel de todo el mundo.

  1. Escuchar atentamente, yendo al origen, sin ideas preconcebidas y destinando un tiempo a los demás para una comunicación directa.
  2. Planificar los asuntos y el tiempo, realizando primero lo que menos guste. En esta planificación se ha de prever un tiempo para dedicarlo exclusivamente a los colaboradores.
  3. Cortar de raiz los rumores, no hablando mal de los demás y evitando intervenir en conflictos ajenos.
  4. Respetar compromisos, cumpliendo lo prometido y haciendo que los demás también lo cumplan.
  5. Asumir responsabilidad propia y exigir que cada uno asuma la suya
  6. Decir siempre la verdad, no ocultando nada que no sea absolutamente imprescindible ocultar.
  7. Desarrollar el pensamiento creativo, dedicando cada día un tiempo a la conexión con uno mismo. Este desarrollo personal revertirá en la relación con los demás.

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