Tomando como guía la síntesis realizada a partir de los distintos modelos del proceso de fusión expuestos en el marco teórico, nos propusimos identificar que etapas estuvieron presentes en las fusiones analizadas.
La identificación de etapas fue posible en aquellos casos en que las firmas fusionadas actuaban en nuestro mercado. En el primer caso sujeto a estudio, que corresponde a la integración de dos firmas internacionales, una con actuación en nuestro medio, y otra sin representación local, este proceso se desarrolló en el exterior por lo que no tuvimos acceso a la información sobre las etapas que incluyó.

A partir de la observación del segundo y tercer caso, distinguimos las siguientes fases comunes a ambos: Planificación Estratégica, Organización, Análisis, Negociación, Transición, Integración y Seguimiento.

Planificación Estratégica

Se definió un proceso de planificación que apoyara activamente a la fusión, de forma que los objetivos de esta estrategia empresarial se articularan con la visión y la misión de las firmas involucradas.
En ambos casos la misión se articuló con el principal objetivo del proceso de fusión, que en uno de ellos consistía en lograr una mayor tasa de crecimiento y en el otro implicaba reconocer la tendencia de globalización del mundo de los negocios, aportando a los clientes una mayor cobertura global.
Finalmente, dado que el proceso de planificación estratégica en cierta medida fue externo, no podemos extraer grandes conclusiones a partir de los casos analizados, ya que la información manejada se refería fundamentalmente a aspectos locales.

Organización

La etapa de organización implicó la creación de una capacidad directiva eficaz dentro de las empresas, con suficiente autoridad y recursos para gestionar el proceso de fusión.
Las características de esta etapa fueron similares en los dos casos. Se observaron dos momentos claves, uno previo a la iniciación de contactos con quien se realizó la fusión, y el segundo una vez iniciada la transición. En el primer momento intervinieron únicamente los socios principales. Los socios del exterior, fueron los responsables de identificar los candidatos más atractivos, buscar información, preparar la oferta y alcanzar finalmente un acuerdo sobre plazos y condiciones. A nivel local, la responsabilidad de los socios recaía en evaluar la conveniencia de participar de la fusión e iniciar los primeros contactos. Posteriormente, se sumó la creación de equipos de trabajo formados por miembros de ambas firmas involucradas, que tuvieron a su cargo la resolución de temas específicos.

Análisis

El análisis consiste en el desarrollo de información suficiente a los efectos de evaluar el ajuste empresarial, financiero y organizativo entre las empresas participantes de la fusión.
En el caso 2, que se trataba de una firma internacional instalada en el país y un estudio local con representación de otra firma internacional, se realizó dicho análisis dado que el estudio local podía decidir si participaba de la fusión o en caso contrario perdía la representación.
El tercer caso se refiere a dos firmas internacionales instaladas en el país, donde una de las organizaciones tomaba la decisión de fusionarse a nivel de regiones, es decir participaban todos los países que integraban dicha región o ninguno, mientras que la otra compañía decidía a nivel de cada país. Estas características llevaron a que la firma que decidía a nivel regional realizara el análisis en el exterior, mientras que la que decidía a nivel de país lo realizó localmente.

Negociación

No contamos con información sobre las características de la etapa de negociación en el plano internacional, habiéndose caracterizado en ambos casos, a nivel local, por la búsqueda de un acercamiento rápido de los principales socios, lo que permitió crear un ambiente favorable para el diálogo, llegando a un acuerdo sobre aquellos temas en los que coincidían y en los que existían algunas diferencias.
Estimamos que a nivel internacional, entre los temas más destacados que debieron ser resueltos se encontraron en todos los casos: la elección del nuevo nombre, si existía necesidad de modificar o cambiar las estrategias, y quienes serían los socios principales. A nivel local los temas considerados fueron: quien sería el socio principal del país y a nivel de línea de negocios, la naturaleza jurídica, la localización y los plazos para llevar a cabo la fusión, entre otros.

Transición

Se observó que el objetivo de la fase de transición fue crear un clima propicio para el cambio, sentar las condiciones previas para el éxito, definir el papel de quienes llevarían a cabo el proceso y manejar las diferencias culturales.

En ambos casos los entrevistados coincidieron, que entre los aspectos claves para llevar adelante una transición eficaz se encuentran el manejo de la información y la definición de mecanismos de comunicación eficientes.

En uno de los casos observamos además, que se consideraba relevante romper con anteriores símbolos de poder, por lo cual se asignó a todo el personal una nueva ubicación dentro de la oficina.

También se consideró clave la redefinición del lay-out de las instalaciones, lo que permitió generar un mejor clima de trabajo, un ambiente más propicio para las relaciones humanas y aumentar la confianza entre el personal.
Cabe mencionar, que la etapa de transición aparece como clave para el desarrollo eficaz de la siguiente etapa.

Finalmente destacamos que nuestras observaciones sobre esta etapa pueden verse limitadas en función de la visión particular de los entrevistados, quienes fueron en su mayoría socios y gerentes que estuvieron al frente del proceso de fusión, no habiendo sido posible mantener entrevistas con el resto de los empleados de la firma.

Integración

Durante la integración se trató de ejecutar los cambios en la estructura, recursos humanos, y cultura, considerados necesarios para el logro de las sinergias que se obtendrían a partir de la fusión.
Se observó que los cambios en la estructura y estrategia son necesarios aun en la hipótesis de que las estructuras de las empresas fusionadas fueran totalmente compatibles, ya que al menos deberían integrarse las unidades administrativas similares.

En el caso dos, existían diferencias tanto a nivel de las estructuras, como de las estrategias. Mientras que una de las firmas tenía una estructura del tipo mecanicista, la otra compañía contaba con un sistema orgánico. Por otra parte, una de las organizaciones pretendía brindar un servicio de alta calidad, siendo la mayor preocupación de la segunda la rentabilidad, lo que se trasmitía a sus estrategias.

En el tercer caso, las empresas fusionadas tenían una estrategia similar, no obstante fue necesario realizar algunas modificaciones en la estructura de una de ellas, a los efectos de considerar además de las líneas de negocios, el tipo de industria destinataria del servicio.

En ambos casos las estructuras eran matriciales, siendo mayores las diferencias a nivel del grado de formalización, la existencia de procedimientos y los procesos de comunicación. Las estructuras resultantes fueron intermedias.

En lo que respecta al área de recursos humanos, el aspecto más importante es que las organizaciones que se fusionan tienen su propia historia, por lo que habrán desarrollado culturas, identidades y lealtades que tenderán a persistir a pesar de los intentos formales de mezclar o crear una cultura o identidad común.

En ambos casos se identificó a los principales directivos, se divulgaron nuevos conocimientos, se enseñó el uso de nuevas herramientas tecnológicas y se crearon equipos de trabajo integrados por personal de ambas empresas.
Los anteriores ajustes, en particular la rápida combinación de los equipos de trabajo, facilitaron la integración de las culturas y ayudaron a reducir los temores y la ansiedad del personal, permitiendo que se sintiera parte de una única firma.

Seguimiento

Con posterioridad a la integración se consideró esencial la formación de un equipo responsable del seguimiento de la evolución del proceso de fusión. Dicho grupo tuvo a su cargo la observación de las conductas del personal, la implementación de mecanismos para reducir las perturbaciones producidas a los empleados por el cambio, como ser disminución de la motivación y productividad, y la evaluación de la percepción de la fusión por los agentes externos.

Corresponde mencionar que el Modelo del Explorador o Rueda de la Fortuna, presentado en el marco conceptual es el único que plantea la existencia de una etapa de seguimiento y asimilación. Sin embargo en ambos casos en que nos fue posible acceder a información sobre las etapas del proceso de fusión, los entrevistados destacaron la relevancia de evitar dar por terminada la misma luego de llevada a cabo la integración, siendo necesario un seguimiento posterior.

Pudimos observar que en el segundo caso estudiado intervino un equipo que debió resolver problemas concretos e informar a los principales socios sobre el grado de avance y las dificultades encontradas. Actualmente, éste ha cesado en sus funciones, debido a que el proceso ha sido dado por finalizado tras diez años de haberse iniciado.

El tercer caso se encuentra en una etapa de integración muy avanzada, previéndose como próximo paso asignar a un grupo la responsabilidad de realizar una auditoría de la integración.

Corresponde destacar que el énfasis asignado a esta etapa por nuestros interlocutores es comparativamente mayor al que visualizábamos previamente en los diferentes modelos del proceso de fusión. Al mediar cambios de carácter comportamental el seguimiento adquiere particular importancia, ya que los cambios culturales necesitan del transcurso de un cierto período de tiempo.

Finalmente, a partir de los comentarios vertidos en las entrevistas se pudo percibir, que si bien se reconocía que el proceso de fusión había pasado por diversas etapas, resultaba difícil establecer límites entre una y otra, existiendo una aparente superposición. Los entrevistados no le asignaron nombre específico a las diferentes etapas y se dio la tendencia a visualizar el proceso en forma global.