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Fundamentos teóricos de la gestión de personal

Autor: Sonia Sescovich
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9,08/10 (12 opiniones) |5940 alumnos|Fecha publicación: 11/11/2009
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Capítulo 5:

 Desarrollo de la teoría que sirve de base a la gestión de los recursos humanos

Las diferentes teorías que han servido de base a la gestión de los recursos humanos tienen su fundamento en la evolución de las ciencias sociales. A medida que estas se desarrollaron y fueron mejorando el conocimiento de los procesos que condicionan el comportamiento de las personas, las propias estrategias de gestión también se fueron modificando. Recorrer brevemente este desarrollo nos aportará elementos valiosos para entender la orientación estratégica que debe tener la gestión de personas, si se desea responder a los desafíos de los cuales hablamos anteriormente.

Los primeros aportes significativos en este terreno fueron los realizados por los autores pertenecientes a la que se denominó Escuela de las Relaciones Humanas.

Entre ellos encontramos a  estudiosos como Elton Mayo, Mary Parker Follett, Henry Gantt y Hugo Munsterberg a quienes se reconoce en el mundo del conocimiento organizacional como pioneros de una visión que se interesa por conocer, comprender y explicar los comportamientos humanos dentro del ámbito laboral. Se les reconoce como los primeros pensadores organizacionales que se interesaron, principalmente, en la búsqueda de estrategias que humanizaran los procesos productivos. Y esto no estuvo orientado precisamente por una postura humanista ni benévola. Ellos “descubrieron” que las personas rinden más en su trabajo cuando están satisfechas. Los estudios del comportamiento humano dentro del ámbito del trabajo tomaron como objeto de investigación las motivaciones, la dinámica de grupos, las necesidades e intereses individuales, las relaciones de grupos al interior de las organizaciones. Basaron sus estudios en aportes teórico-metodológicos de ciencias sociales como la administración, la psicología, sociología, psicología social, neurolingüística y antropología.

Los estudios derivados de esta escuela teórica estimularon una serie de  investigaciones sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas que se generan en el trabajo.   Se plantearon interrogantes que antes no se habían reconocido en el ámbito laboral:

¿Cómo conocer y medir la potencialidad del hombre en el trabajo?
¿Cómo lograr que la persona aplique plenamente ese potencial?
¿Qué conduce al hombre a ser más eficiente y productivo?
¿Cuál es la fuerza básica que impulsa sus energías a la acción?
¿Cuáles son las necesidades humanas que el trabajo debiera satisfacer?¿Cuál es el ambiente laboral más adecuado para que la persona despliegue todo su potencial? ¿Cuáles son las características que debe tener el liderazgo para lograr un real aporte de los equipos de trabajo a los fines organizacionales? ¿Por qué surgen los conflictos y cómo hay que enfrentarlos?

Cuando surgen las primeras respuestas a estas interrogantes y con los estudios sobre la motivación humana surge la “Teoría Conductista de la Administración”,  que centra su preocupación en el conocimiento de las necesidades humanas que pueden ser satisfechas al interior de las organizaciones de trabajo.

Innumerables investigaciones revelaron que las necesidades que el ser humano satisface en el trabajo van mucho más allá que las necesidades de sobrevida material. Se hace consciente la existencia de necesidades tales como las de pertenencia, reconocimiento,  respeto, aprobación de los otros y autorrealización o sentido del trabajo en sí mismo, no por la recompensa material asociada. A partir de este enfoque de las necesidades humanas que el trabajo puede satisfacer se plantea una nueva visión de las relaciones entre la persona y la organización, dando origen al supuesto de que entre ambos, persona y organización, se puede desarrollar una relación en la cual ambos ganen. Y que la existencia de esa relación es la mejor garantía de que la organización podrá contar con todos sus miembros  -y con todo su potencial-   para lograr sus fines. En este terreno son famosos los aportes de Abraham Maslow, Frederick Herzberg Douglas McGregor, Chris Argyris,  Rensis Likert y  David McClelland.

Veamos, de manera sintética, cuáles son sus aportes.

A través de las investigaciones de Maslow hoy en día, en el mundo de las organizaciones, se ha llegado a entender que la productividad de la fuerza laboral se encuentra ligada a la satisfacción del conjunto de necesidades descubiertas y sistematizadas por este autor. Desde esta perspectiva, resulta imposible crear un verdadero compromiso de los empleados si no se considera plenamente el modelo teórico que Maslow construye y que es conocido como pirámide de las necesidades. Este modelo propone una jerarquización de las necesidades humanas en cuya base se encuentran aquellas relacionadas con la sobrevida material y cuya satisfacción toda organización debe garantizar  porque, de lo contrario no puede mantener a su fuerza de trabajo. Pero, subiendo en la pirámide, aparecen necesidades que tienen que ver con la autorrealización y el sentido humano de cada persona;  y si la organización desea lograr la máxima productividad de parte de sus miembros, debe atender dichas necesidades, tanto como las primeras, porque si no lo hace no logrará obtener un compromiso real de la persona con los objetivos organizacionales. 

Las investigaciones de Herzberg profundizan en este campo. Ellas permitirán a los administradores entender que existen al interior de las organizaciones, por un lado, factores que él denomina de higiene mental y emocional y, por otro lado,  factores de motivación. Los primeros son extrínsecos, es decir, son incentivos que la empresa debe mantener de manera adecuada para que no se genere insatisfacción en los miembros de la organización. Son, por así decirlo, factores que si no están, producen insatisfacción; pero si están presentes, no implica que ello derive automáticamente, en un mayor nivel de satisfacción del trabajador. Los factores motivacionales, en cambio, son los que llevan a niveles mayores de satisfacción y se originan en la propia naturaleza de la persona y por ello se consideran intrínsecos. La existencia de estos factores conduce a conceptos tales como enriquecimiento del puesto de trabajo, reconocimiento, modelos participativos de liderazgo, etc.

Los aportes de David McLelland se orientan en esa misma dirección, esto es, a entender cómo se desarrollan las necesidades humanas al interior de las organizaciones de trabajo y de qué manera su satisfacción impulsa las acciones de las personas. Sus aportes dan fuerza a la idea de que, con la incorporación de las necesidades y su satisfacción a nivel de las políticas organizacionales, se puede mejorar substancialmente el nivel de satisfacción laboral y, por lo tanto, el nivel de productividad y eficiencia en el trabajo.

Douglas McGregor realiza algunas investigaciones en el marco de este nuevo paradigma respecto del comportamiento humano en el trabajo y, ampliando su alcance,  elabora una teoría en relación al estilo de mando y liderazgo. Sostiene que este factor es fundamental en el logro de la mayor eficiencia en el trabajo. Plantea dos modos alternativos de ejercer la autoridad, conocidas como la Teoría X y la Teoría Y.  El modelo de autoridad derivado de la teoría X está basado en la concepción clásica de la estructura organizacional desarrollada por  Max Weber y, por lo tanto, en la explicación tradicional del comportamiento laboral. Sobre esta base, el autor plantea que un modo de ejercer la autoridad es por la vía del control formal. Sin embargo, los resultados de las investigaciones le permiten plantear el carácter más complejo del comportamiento laboral y esas complejidades, a su vez, le  permiten concluir que existe un modo más afectivo de ejercer la autoridad organizacional que está basado en el logro de la conjunción de intereses y objetivos –y por ende motivaciones-  entre los individuos y la organización. Corresponde a lo que denomina teoría Y.  Si quien ejerce la autoridad logra alinear los objetivos individuales con los de la organización será mucho más probable el logro de altos niveles de satisfacción y, por lo tanto, de eficiencia y productividad en el trabajo.

Strauss y Sayless retomaron los postulados teóricos de McGregor y construyeron lo que se conoce como la Teoría Z del comportamiento humano al interior de las organizaciones de trabajo. 

De acuerdo con estos postulados teóricos, muchas organizaciones exitosas han emprendido prácticas administrativas en donde se reconoce el trabajo bien realizado de manera monetaria y no monetaria. Es decir, se pone el énfasis en el diseño de sistemas de incentivos que hagan sentir a las personas que son importantes para el logro de los objetivos organizacionales. En este marco, existen empresas que han logrado comprender la importancia que tiene para los empleados conocer, entender y actuar conforme a la misión y visión planteada de manera estratégica. Y, en la medida que la visión estratégica es compartida por toda la estructura organizacional, es posible establecer relaciones de autoridad de estilo democrático y abrir espacios que permitan la participación de la fuerza laboral en la toma de decisiones, como elemento motivador fundamental.

En síntesis, todos estos autores contribuyen a poner de manifiesto la importancia que tiene el reconocimiento de las necesidades humanas -y su real satisfacción al interior de las organizaciones de trabajo-  como estrategia más eficiente para lograr adecuados niveles de productividad en la medida que se alcance una relación en la cual ambas partes –persona y organización-  ganen.

Otra línea teórica y de investigación que se empieza a desarrollar es la que se relaciona con el rol que juega el tipo de organización que se desarrolla al interior de las empresas como factor que condiciona el comportamiento de las personas y el nivel de productividad que se logra. Ello, especialmente en el actual contexto de cambio permanente que predomina.

Se da un salto en el análisis teórico y se intenta ligar los factores psicológicos con los factores sociológicos que condicionan el rendimiento laboral. Esto dará origen a la disciplina denominada Desarrollo Organizacional.

Chris Argyris, psicólogo y profesor en Yale y Harvard, es uno de los autores que mayores aportes ha realizado en el último tiempo a la disciplina del desarrollo organizacional. Sus aportes cobran especial relevancia en el tema del cambio y de lo que se denomina  Aprendizaje Organizacional, proceso que hace posible, a su vez, el desarrollo de las organizaciones inteligentes, esto es, organizaciones capaces de enfrentar de manera proactiva y planificada el cambio en su entorno. Argyris exploró a fondo las estructuras organizacionales formales, los sistemas de control y su impacto sobre los individuos. Su pensamiento está impregnado de un enfoque que articula factores sociológicos y psicológicos en el análisis del desempeño de las organizaciones. Considera que la falta de correspondencia entre el individuo y la organización en la que se desenvuelve es uno de los problemas más graves que enfrenta el desarrollo eficiente de una organización y todo su trabajo de investigación apunta a obtener respuestas y soluciones a este problema.

Argyris rescata, en este sentido, el rol que juega la organización informal que es, en definitiva y según este autor, la  que realmente permite que los miembros organizacionales mantengan un “nivel mínimo aceptable de salud”. Sin la presencia de la organización informal las personas podrían llegar a colapsar.  La organización, al privilegiar la estructura por sobre los procesos, tiende a establecer parámetros y límites estrictos y rígidos en el comportamiento que se espera de parte de sus miembros y este es un factor que puede dificultar el logro de adecuados niveles de satisfacción laboral y, por ende, de eficiencia y productividad.

Según este autor, la eficiencia de una organización se mide por su capacidad de alcanzar sus objetivos y su capacidad de resolver internamente los problemas que presenta el entorno siempre cambiante. En este sentido, sostiene Argyris, las tradicionales organizaciones piramidales son un obstáculo para la eficiencia y deben ser modificadas por estructuras que cumplan con una serie de requisitos: en la dirección de la organización debe participar el conjunto de sus miembros y no sólo el nivel gerencial; debe generarse la conciencia de que los objetivos a alcanzar son los de la organización en su conjunto y no aquellos de algunos de sus miembros en  particular; la empresa debe ser capaz de modificar tanto las actividades orientadas hacia el interior (por ejemplo, reestructurar su funcionamiento) como hacia el exterior (por ejemplo, adaptarse a nuevas demandas del mercado).

Sin embargo, advierte Argyris, construir una organización eficiente, además de los cambios sociológicos estructurales que se mencionaron, también requiere modificaciones orientadas al éxito psicológico de las personas. Eso implica, entre otros factores: modificar el comportamiento gerencial; lograr que todos los empleados participen en el control de la gestión; fomentar los procesos  de auto evaluación.

En resumen, una de las hipótesis básicas que orientan las investigaciones de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realización cuya satisfacción está lejos de alcanzarse en los modelos organizacionales predominantes hoy en día.  Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial.

La superación de esta situación pasaría por dos caminos básicos: un nuevo comportamiento gerencial y el desarrollo de la competencia interpersonal de todos los miembros de la organización, la que es definida por Chris Argyris como: la habilidad de poseer ideas y sentimientos propios; la habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios; la habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales; la habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias,  a abrirse, y a tener capacidad de experimentar.   

Con respecto a los problemas de comportamiento gerencial, Argyris  identifica dos tipos de aprendizaje y conducta. En el modelo I, bajo el cual la mayoría de los gerentes prefieren operar, las personas se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total sobre todo lo que ocurre en la organización. Bajo este modelo  el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general es evitado y  da lugar a lo que este autor llama “aprendizaje de primer ciclo” donde, en realidad,  lo que los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con los instrumentos para  logra la conformidad de las personas respecto de sus superiores.

En oposición a este modelo predominante en la mayoría de las organizaciones, Argyris propone el Modelo II de aprendizaje cuyos postulados básicos son lo siguientes: iniciar cualquier acción sobre la base de información confiable; obtener dicha información en forma abierta, evitando el secretismo;  iniciar acciones siguiendo el método de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor; investigar y promover las sugerencias de otros por su experticia y competencia; incluir dentro del equipo de análisis de opciones a personal “crítico”; generar un proceso de preparación para el cambio que se producirá como resultado de la decisión sobre las opciones elegidas; promover el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompañen el proceso de cambio; desarrollar un sistema de monitoreo permanente.  

Otro investigador que ha realizado esenciales aportes a la disciplina del DO es Peter M. Senge director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT y autor del libro La Quinta Disciplina.

Senge expone la necesidad de un dramático cambio de mentalidad  para enfrentar los problemas que hoy aquejan a las distintas organizaciones de trabajo. Y ese cambio se centra en el desarrollo de una perspectiva sistémica para pensar y conducir las organizaciones.

Senge pone especial énfasis en el proceso de aprendizaje organizacional.  Sostiene que las organizaciones que prosperarán en el futuro serán las  “organizaciones inteligentes”, que son aquellas capaces de utilizar plenamente la experiencia colectiva, los talentos y capacidades de cada persona, para emprender un proceso de aprendizaje colectivo, en definitiva, aquellas preocupadas de generar contextos de aprendizaje constante. Este proceso se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una persona. Senge identifica algunos requisitos de comportamiento que considera centrales para construir una organización con capacidad de aprendizaje. Veamos someramente cuáles son:

Dominio personal: las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero este último no es posible sin aprendizaje individual. Las personas con alto dominio personal son aquellas que tienes plena conciencia de que los problemas no están necesariamente fuera de la persona sino, por lo general, en ella misma. Al ser concientes de ello, cada uno tiene mayor posibilidad de enfrentarlos y superarlos, toda vez que  logra el dominio de  sus actos, conciente de que ellos tienen consecuencias. Dichas personas poseen una visión y no solo una buena idea. Ven la realidad como un aliado. Han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ella en vez de resistirla. Se sienten conectados con la vida. No sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo más amplio. Son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, de sus debilidades pero, también, de sus zonas de crecimiento. Sienten una profunda confianza en si mismos. Se comprometen con lo que hacen. Poseen mayor iniciativa y una inclinación fuerte a la innovación.  Todo lo anterior  permite que aprendan con mayor rapidez. El dominio personal, en definitiva,  trasciende la competencia y las habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente reactiva.

La disciplina personal de trabajar sobre los modelos mentales:  dichos modelos son supuestos que cada uno asume sobre el funcionamiento de la realidad, generalizaciones que están profundamente arraigadas e influyen en nuestro modo de percibir y actuar en el mundo.  Es necesario que cada uno de los miembros de la organización, pero especialmente en los niveles gerenciales, trabaje permanentemente sobre dichos modelos para asegurarse de que ellos dan efectiva cuenta de los cambios que se han producido en el medio externo; implica para cada persona volver el espejo hacia adentro y esclarecer las oscuras imágenes internas y luego ser capaces  exponerlos y confrontarlos para poder, de esa manera, recibir también la influencia de otros. Este es, en definitiva, un comportamientoorganizacional y personal maduro, aquel que nos hace capaces de tomar los comentarios de los demás para ampliar, e incluso modificar, nuestros propios modelos.

Construcción de una visión compartida. Esto sólo es posible si en la organización se logra implementar con fuerza y en forma permanente el trabajo en equipo. La fuerza de cualquier actividad es la gente.   Si los miembros de la organización no están motivados no se obtienen mejoras significativas y durables. Es necesario establecer políticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la búsqueda de estrategias que apunten a mejorar la calidad de vida de la gente que trabaja allí.

Y, final y fundamentalmente, lo que el autor denomina La quinta disciplina. En síntesis, esta consiste en hacer del pensamiento sistémico el paradigma que integra a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica que guía el accionar de toda la organización.  La esencia de la disciplina del pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque que nos conduce a ver interrelaciones en vez de concatenaciones lineales de causa – efecto.  A visualizar procesos de cambio en vez de instantáneas de la realidad.   A desarrollar una activa y permanente  práctica de retroalimentación. A preocuparse de ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas. No precipitar el crecimiento sin eliminar primero los factores que lo limitan. Y a estar siempre conciente de lo que Senge denomina la clave del pensamiento sistémico: el principio de la palanca.   Este consiste en encontrar aquel punto clave donde los actos individuales y las modificaciones de estructuras pueden conducir –en conjunto-  a mejoras significativas y duraderas en la organización; visto desde otra perspectiva, el principio de la palanca significa identificar correctamente el punto en el cual hay que concentrar la energía para superar un problema. Senge sostiene que,  frente a un problema que resulta difícil de solucionar, tendemos a presionar sobre el mismo lugar lo que nos conduce a obtener más de lo mismo, esto es,  los mismos malos resultados.   El arte del pensamiento sistémico consiste en encontrar aquel punto de equilibrio que nos permita enfocar el problema desde un ángulo diferente, para obtener resultados también diferentes. Y ello nos obliga a ver a través de las estructuras sutiles que subyacen y que generan el cambio. Implica no ignorar la complejidad sino organizarla, y hacerlo a través de una visión coherente que ilumine las causas del problema y el modo de superarlo de manera estable y definitiva.

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