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Fundamentos teóricos de la gestión de personal

Autor: Sonia Sescovich
Curso:
9,08/10 (12 opiniones) |5940 alumnos|Fecha publicaciýn: 11/11/2009
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Capýtulo 4:

 El contexto en que actualmente se desarrolla la gestión de personal (2/2)

B.    El cambio permanente

El otro elemento que, tal cual  mencionamos, ha colocado a los recursos humanos como el factor productivo más importante en la actualidad es la continuidad del cambio. Si el contexto en el cual se mueve una organización está en permanente cambio, la única manera de lograr enfrentarlo con eficacia es que sus miembros desplieguen un comportamiento acorde con los desafíos que esa condición impone. Sabemos ya que la tecnología por sí sola no sirve. No es más que un instrumento que puede servir para impulsar el dinamismo de los procesos de trabajo, pero la dirección del cambio, su contenido, el rol que juegan las personas en el proceso, todo eso lo manejan también las personas.

El cambio desde la perspectiva de la organización.

Entre muchas condiciones que exige esta situación de cambio permanente, una y muy relevante es la necesidad de redefinir la naturaleza misma de las organizaciones productivas y de servicio.

Porque la organización no es la suma de sus miembros sino que es algo esencialmente distinto, es un sistema con procesos que le son propios. En otras palabras, las nuevas condiciones exigen organizaciones capaces de desarrollar en sí mismas los elementos de adaptación que les permitan ser proactivas, es decir que sean capaces de adelantarse al cambio,  y tener así las competencias necesarias que permitirán enfrentar con mayor eficiencia y menores traumas los nuevos escenarios que se avecinan.

Situándonos en esta perspectiva vamos a recurrir a un concepto que es muy pedagógico para entender lo que estamos planteando; se trata del concepto de “organizaciones o empresas inteligentes”.   Veamos de qué se trata este tipo de organización.

Se la define como una organización que es capaz de crear y re-crear continuamente su futuro; sus miembros asumen que el aprendizaje es una actividad continua y permanente de las personas que la conforman y, en esa medida, también como organización se transforma continuamente.

¿Por qué este atributo en fundamental para la adecuada sobrevivencia de una organización en un medio cambiante? Porque le permite hacer un esfuerzo conciente y sistemático para conocer la dirección de los cambios y perfilar -con ciertas certezas- los escenarios futuros; y haciendo aquello puede prepararse para diseñar las herramientas que le permitan enfrentar adecuadamente esos escenarios. Esto funciona de manera similar a las personas. Cuando un cambio nos encuentra desprevenidos, hay mayor posibilidad de que cometamos errores al enfrentarlo.

La empresa u organización que decide abordar voluntaria y concientemente este proceso experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y ejecutar ese modelo de estrategia se necesita modificar la visión de la empresa, y por lo tanto su misión y, además, estar atentos para asegurar que efectivamente se desarrollen, mantengan y utilicen las capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos nuestras habilidades para pensar, crítica y creativamente, para comunicar ideas y conceptos y para cooperar en la investigación e innovación, podemos estar construyendo sobre arenas movedizas la visión de la empresa, las percepciones de la realidad y nuestras propias expectativas. La organización inteligente se basa y además recompensa  -no necesariamente con premios materiales-  las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir valor a la empresa.  No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produzca un fortalecimiento progresivo del nexo social, es decir, se refuerzan los vínculos que unen a los equipos de trabajo.

Para  iniciar y alcanzar este proceso de transformación se abren dos rutas. Por un lado, la normativa interna de la empresa debe facilitar el compromiso para desarrollar, mantener, facilitar y emplear efectivamente las capacidades humanas esenciales de todos aquellos vinculados a la empresa. Y, por otro lado, a través del diseño e implementación de continuos procesos de enseñanza-aprendizaje, se deben ampliar permanentemente esas capacidades humanas.

Quien ha reflexionado y aportado mucho en este tema es Peter Senge. Este autor, en su libro “La quinta disciplina” afirma que una empresa inteligente es aquella que está estructurada de una manera que sea consistente, coherente,  con la naturaleza humana y para lograr esto se deben desarrollar cinco tipos de competencias.

En primer lugar la calidad de juicio lo que, para dicho autor, está ligado a la capacidad de pensar de manera sistémica. Esto implica pensar a las organizaciones y a su entorno como un todo. Lo que a su vez implica estar conciente de que constituyen sistemas en los que existen conexiones tanto internamente entre sus partes como con el entorno, de manera que, cuando una parte despliega una acción, eso afecta al sistema en su conjunto. Esta capacidad de pensar sistémicamente es la que nos facilita el proceso de estructurar  escenarios futuros y una visión global, estratégica y de largo plazo.

Una segunda competencia que es necesario desarrollar se refiere al dominio personal. Esta competencia implica la capacidad personal para clarificar y profundizar la visión de la empresa, reflexionar sobre sus posibles estrategias de desarrollo, para captar más claramente la realidad que la circunda y, en todo ello, tener la capacidad para ver las relaciones y las estructura más que los hechos y acontecimientos aislados.

En tercer lugar, Senge habla de la gestión de los modelos mentales.  Con este concepto se refiere a  la capacidad para hacer conciente nuestras visiones internas del mundo y, de esa manera, someterlas a escrutinio. Esta capacidad se desarrolla y fortalece en la práctica de las conversaciones lo que implica, a nivel organizacional, estar atento al surgimiento de las redes de conversaciones y a su desarrollo sano, esto es, a un desarrollo que sea positivo para los fines organizacionales.  Esta red de conversaciones permite que se equilibre la indagación de las posiciones que sostienen los demás con el desarrollo, y la defensa si es necesario,  de las nuestras; es la capacidad de exponer nuestro pensamiento y estar abierto al de los demás.

En cuarto lugar es necesaria la armonización de las visiones personales al interior de la organización. Esta armonización requiere, esencialmente, de la capacidad de liderazgo para construir una visión compartida por todos sus miembros. Las visiones son siempre personales y por eso tienen que ser armonizadas por quienes dirigen. Como en todo sistema que funciona como tal,  la visión de la organización no es igual a la suma de las visiones individuales.

Finalmente, Senge habla del aprendizaje en equipo. Sin embargo, para que este aprendizaje se produzca, hay que estar conciente de que los equipos inteligentes están formados por personas inteligentes. Y la inteligencia es una cualidad que se desarrolla en la medida que se ejercita, como cualquier atributo psicológico,  lo que implica que el trabajo en grupo no puede ni debe aplastar nunca al individuo.

El cambio permanente desde la perspectiva de la persona

Ahora vamos a cambiar la perspectiva de análisis desde la organización a las personas, con el propósito de tener una visión más comprehensiva de lo que significa esta condición de cambio permanente.  A nivel de as personas nos vamos a encontrar con un fenómeno  -que también es propio de lo que anteriormente describimos como sociedad del conocimiento- y cuya intensidad es –en nuestra época- mayor que todo lo antes conocido.

La presión que el cambio produce sobre las personas, sobre su estructura mental, pareciera exigir más allá de la capacidad humana: su ritmo supera en demasía lo que se ha conocido en el pasado.

Uno de los elementos que hace del cambio una presión psicológica tremenda para las personas es que siempre va asociado a  situaciones de riesgo. Y el riesgo implica amenazas. Riesgo y amenaza provocan tres reacciones psicológicas, entre muchas otras, que son distorsionan profundamente nuestra conducta y, en especial, el comportamiento laboral. Me refiero a la inseguridad, a la ansiedad y, ya en el terreno de la patología, al estrés.

La modernidad ha hecho crecer la conciencia de riesgo porque al superar las explicaciones fatalistas y deterministas que ubican el origen de los fenómenos en fuerzas sobrenaturales sobre las cuales poco puede hacer el Hombre,  introduce la  noción de la causalidad  lo que genera, inevitablemente, la conciencia de que cada problema tiene causas que el hombre puede controlar y manejar; lo que a su vez genera la conciencia de que cada decisión es una opción y que por lo tanto somos responsables de sus consecuencias. De allí surge esa especial conciencia de riesgo que mencionábamos.

Creo conveniente hacer, aquí, otra distinción. La inseguridad, y el temor que a ella se asocia, surge de una evaluación mental que hacemos de elementos que sabemos, creemos o suponemos, conforman una determinada situación; por lo tanto,  es un proceso cognitivo y no emocional. Lo que sí es emocional es la reacción que provoca esa inseguridad y que conocemos como ansiedad que a su vez genera conductas que pueden ser, por ejemplo,  de agresividad o inhibición. También es importante destacar que tanto la ansiedad como las conductas que origina dependen, en gran medida, de la forma en la cual una persona enfrenta la situación de riesgo más que de los factores objetivos asociados a la situación. Ciertamente estos pesan, pero el sólo hecho de que la misma situación genere respuestas tan distintas entre diferentes personas, nos muestra hasta qué punto son características personales las que mayor peso tienen sobre nuestra reacción. La percepción del riesgo, la inseguridad y el temor que conlleva y la ansiedad que produce es una cadena que genera una fuente permanente de perturbaciones del comportamiento que afecta marcadamente el comportamiento laboral de las personas en la sociedad actual. Y lo hace tanto a nivel individual como  grupal. Veamos, en primer lugar, cuáles son las consecuencias psicológicas.

A nivel de las personas, cuando enfrentan situaciones de riesgo, temor e inseguridad, generadas por un proceso de cambio, se pueden activar una serie de mecanismos de defensa.

Estos son recursos inconscientes que utilizan las personas para hacer frente a situaciones psicológicamente dolorosas y con el objetivo de aminorar o decididamente evitar que dichas situaciones les hagan daño. Dicho de otra manera, constituyen una estrategia psicológica que consiste, básicamente, en que la persona se engaña a sí misma. Cuando una persona se encuentra ante una situación de cambio que probablemente le producirá estrés, miedo y angustia, es usual que levante un escudo protector, un mecanismo de defensa para protegerse de dicha situación, lo que le permitirá recuperar la sensación de seguridad perdida. Lo más significativo, desde el punto de vista organizacional, es que estos mecanismo se producen a nivel inconciente y, justamente por ello, son difíciles de detectar y, por lo tanto, de superar.

En definitiva, son uno de los generadores de potenciales conflictos organizacionales.

Para tener más claro el efecto que estos mecanismos pueden producir, analizaremos algunos de ellos, aquellos que traen consecuencias más perturbadoras para el funcionamiento de la organización. Lo haremos con el objetivo de demostrar cómo factores psicológicos muy personales necesariamente van a afectar el comportamiento organizacional. Es un camino complicado pero no por eso menos real y menos significativo.

Uno de los mecanismos de defensa más comunes en las personas es la negación, mecanismo que implica que la persona no reconoce la situación que le resulta  dolorosa, no la percibe, o no reconoce el dolor que esa situación le provoca. En la medida que no la reconoce, la persona está incapacitada para diseñar estrategias positivas para enfrentarla y superarla. Por ello, la situación, en definitiva, puede superar a la persona. Y en la medida que maneja mal la situación, es frecuente que ello conduzca a conflictos en el grupo en la medida que la distancia entre las percepciones de unos y otros se distancia tanto que se hace complejo alcanzar una mirada común para enfrentar el problema.

Otro mecanismo de defensa es la racionalización, que en realidad es una forma sutil de negación. La persona comprende que está amenazada, pero evita la situación de dolor buscando explicaciones que intentan dar cuenta del problema pero a partir de elementos de juicio que le quitan el contenido doloroso. El problema es que este mecanismo implica deformar la situación al punto de explicarla a partir de  juicios que, por no corresponder a la situación real, no permitirán enfrentarla con efectividad. Puede asimilarse a lo que se denomina intelectualización, esto es, un mecanismo a través del cual la persona maneja las experiencias potencialmente angustiosas como si fueran objetos de estudio o de curiosidad, a fin de evitar comprometerse emocionalmente. Permite a las personas reducir el impacto psicológico de los incidentes angustiosos. Pero, al igual que el  caso anterior, puede conducir a conflictos interpersonales. Unos se involucrarán emocionalmente en la situación mientras otros la verán desde lejos. Eso tenderá a hacer muy difícil el diálogo y un entendimiento común de la situación.

Otro mecanismo de defensa que es especialmente peligroso para el desarrollo de relaciones personales sanas es la proyección. En este caso,  la persona puede poner en otros las intenciones o reacciones que a él le produce la situación de temor y  angustia. Para muchos es más fácil  ver en los otros las características personales que consideran desagradables en lugar de verlas en sí mismos.  Si bien este mecanismo de defensa reduce la ansiedad que produce la situación de peligro porque la persona localiza fuera de sí misma el conflicto, tampoco permite diseñar estrategias positivas para enfrentar el cambio. Puede producir una serie de acusaciones en cadena que paralizará al grupo.

Existen muchos mecanismos de defensa posibles. Hemos descrito tres que son más frecuentes en las situaciones de trabajo. Es importante recordar, como dijimos,  que todos estos mecanismos se dan a nivel inconciente. Sin embargo, en la medida que no resuelven adecuadamente el conflicto psicológico que se encuentra a la base del enfrentamiento de la situación de cambio,  se traducen en  una serie de consecuencias a nivel de la conducta observable que, en general, son negativas para el desenvolvimiento del grupo.

Frente a una situación de cambio, y como resultado de la utilización de mecanismos inadecuados de defensa, las personas pueden desarrollar conductas de resignación, apatía y/o aburrimiento frente al temor e inseguridad que produce dicha situación. Este comportamiento implica de alguna manera romper el contacto psicológico con el entorno y restarse a un compromiso activo con la nueva realidad que se genera a partir del proceso de cambio. Es un comportamiento evasivo que se puede traducir en el predominio permanente de una percepción negativa de lo que sucede en el entorno. Desde el punto de vista organizacional, ello significa, en definitiva, una conducta descomprometida con los fines y objetivos de la nueva realidad organizacional.

Otro tipo de conducta que se puede activar en el individuo colocado frente a una situación de temor por el cambio es la agresividad. Si detrás de la presencia de mecanismos de defensa existe un sentimiento de frustración   -la percepción de que en la nueva situación que se genera a partir de un proceso de cambio la persona perderá algo-  una forma de liberar la tensión que genera la frustración es el enojo que se dirigirá a cualquier miembro del grupo, no necesariamente hacia quienes la persona visualiza como responsables del sentimiento de frustración.

Otro fenómeno que es frecuente observar en las situaciones que generan temor e inseguridad es la sensibilidad excesiva que se traduce, a su vez, en una dificultad para modular las emociones. Se presenta la tendencia a exagerar los problemas y a concentrarse en los factores negativos. Esto se traduce, en el terreno práctico,  en una tremenda pérdida de energía, energía que la persona resta, en definitiva, a su trabajo y a la eficacia y productividad con que lo realiza.

Finalmente, también se puede inhibir la capacidad para concentrarse en el proceso de trabajo. Las personas dispersan su atención, preocupadas en exceso por las consecuencias de cada una de sus acciones en esta situación que ellos perciben como riesgosa y amenazante. Esto afecta especialmente el proceso de toma de decisiones; se genera una tendencia a postergar cualquier decisión, para no comprometer la propia estabilidad y con la esperanza oculta de que los problemas se resuelvan solos.

Por último, es interesante rescatar aquí un concepto que se ha venido desarrollando para describir los efectos que un cambio organizacional, especialmente si es profundo, produce en las personas: es el síndrome del sobreviviente que es utilizado especialmente para caracterizar lo que sucede luego de una ola de despidos masivos. Al apelar a este síndrome se desea enfatizar que cada vez que se producen cambios organizacionales profundos, las personas suelen presentar, normalmente,  una baja significativa en su motivación y un deterioro de su desempeño laboral. En el proceso se observa que la identidad corporativa de los individuos se debilita y aparece una tendencia a reforzar la identidad profesional individual. Esto genera una profunda dificultad para el funcionamiento efectivo del trabajo en equipo.

Este conjunto de conductas que hemos descrito se dan, como señalamos, a nivel personal  -y no nos olvidemos, generalmente a nivel inconciente- es decir,  son respuestas individuales frente al temor y la resistencia al cambio.

Sin embargo, las conductas defensivas que hemos descrito generan fenómenos organizacionales que son diferentes a la suma de frustraciones individuales.

Fenómenos que estarán en el origen de un enrarecimiento del clima organizacional, en lo inmediato. Y que a largo plazo, de manera más grave,  se pueden instalar en la cultura de la organización y, en esa medida, alterar seriamente su funcionamiento.  Veamos aquellos fenómenos que representan mayor dificultad.

Más adelante profundizaremos los conceptos de clima y cultura organizacional. Por ahora, me interesa que posamos visualizar algunos de los escenarios disfuncionales que se pueden generar en la organización, en un escenario de cambio y a partir de los problemas personales que hemos descrito.

En lo inmediato, todas estas conductas individuales producirán un deterioro en el clima de trabajo.

Se producen una serie de relaciones personales disfuncionales a nivel del comportamiento de los grupos o equipos de trabajo: relaciones de desconfianza, dificultad para percibir los objetivos comunes, conflictos interpersonales, relaciones competitivas más que cooperativas, surgimiento de líderes negativos, entre otros factores negativos de clima organizacional. Y un fenómeno que, por lo frecuente y atentatorio contra el buen funcionamiento de un equipo de trabajo, describiremos más detalladamente. Se trata de aumento significativo del fenómeno del rumor. Se supone, justamente, que a la base del rumor se esconden factores de miedo y agresividad. El rumor se construye a partir de un exceso de especulaciones que, básicamente, tienen poca relación con la realidad y que van generando una verdadera red de conversaciones construidas sobre esas especulaciones y no sobre hechos o situaciones reales. Este fenómeno tiene una consecuencia directa en un factor que analizamos en el capítulo anterior: distorsiona el conocimiento organizacional en la medida que se fundamente ese conocimiento en una manipulación de la información.

A largo plazo –y aquí entramos en un terreno mucho más delicado para la empresa- si la situación no es adecuada y oportunamente resuelta, es decir, si no se toman las medidas organizacionales que ello requiere, se termina produciendo una alteración más profunda a nivel de la cultura organizacional. 

Partiendo de la base que tanto la inseguridad como la ansiedad asociada esencialmente surgen en la mente de las personas, son el producto de una percepción individual y la subsiguiente construcción mental que se va configurando, lo que sucede es que a partir de esas construcciones se va generando lo que se denomina un imaginario colectivo cada vez más despegado de la realidad. Y es en ese imaginario, que originalmente puede tener su origen en el clima organizacional momentáneo, donde se va plasmando en definitiva una serie de rasgos de comportamiento que pasarán más tarde a formar parte de la cultura de la organización. Una cultura que, como producto de los problemas señalados, se alimenta de elementos que poco ayudan a la generación de un comportamiento colectivo que lleve a la satisfacción en el trabajo y a la eficiencia organizacional.

Haremos mención, por último, a un factor que se ha ido constituyendo aceleradamente en un problema más que organizacional, en un problema social: el estrés laboral. Está claro que este constituye una de las consecuencias actuales y siempre latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados una permanente readaptación a condiciones nuevas. El  estrés es el resultado de la relación entre el individuo y su entorno, evaluado por la persona como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar y su salud. Es decir,  se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la persona para hacerles frente.

En el caso de las personas que trabajan en el ámbito de lo público esta situación no es menos grave que en el mundo de lo privado como muchos tienden a suponer por el hecho de que en el sector público existiría un mayor grado de estabilidad laboral. Ciertamente, ese hecho debería producir una disminución significativa de la inseguridad, el temor y la ansiedad. Sin embargo, sucede algo distinto y ello tiene su explicación en varios factores.

En primer lugar, en el ámbito de lo público existe, frecuentemente, ambigüedad en la definición de los valores y de los objetivos que orientan la acción laboral. Esa ambigüedad es  mayor que en la empresa privada. Esta última gira en torno a un eje central: las utilidades y la satisfacción del cliente. En el mundo público, la gestión y la operación giran en torno a objetivos múltiples lo que muchas veces genera contradicciones a nivel de los valores, del interés público, de la justicia y la equidad.

En segundo lugar, en el mundo público hay una percepción más cercana de las luchas políticas que existen al interior del aparato estatal lo que genera, si no una amenaza concreta  -salvo en aquellos que son nombrados políticamente-   al menos una preocupación permanente respecto de las consecuencias que puedan tener esas luchas en el quehacer concreto de cada uno.

En tercer lugar, el exceso de normativa administrativa y la tendencia a evaluar a las personas preferentemente por el apego de su comportamiento laboral a las normas más que por sus resultados -es decir una estrategia esencialmente burocrática-  produce, a nivel de las personas, una percepción de que se tiene menor margen de maniobra para enfrentar situaciones nuevas y por ende menor capacidad de respuesta.

En este capítulo hemos repasado someramente muchas de las exigencias que la nueva realidad impone a la supervivencia de las empresas y organizaciones. Y especialmente sus principales consecuencias tanto a nivel individual como grupal.

De todo este análisis, se desprende una conclusión que es inevitable: si se examinan de cerca, todas esas exigencias, casi sin excepción, pueden ser enfrentadas con mayor probabilidad de éxito, si se previenen oportunamente y se toman medidas, en lo posible, antes de que se desencadenen. Y lo lógico es enfrentarlas desde la perspectiva de nuevas estrategias y políticas de personal.  De allí no podemos sino inferir otra razón fundamental por la cual la nueva realidad impone la necesidad de readecuar, redefinir y modernizar la unidad responsable de la gestión de los recursos humanos.

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