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Formación gerencial de la administración

Autor: Cristian Derli Giménez
Curso:
9,33/10 (3 opiniones) |19361 alumnos|Fecha publicaciýn: 12/04/2005
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Capýtulo 25:

 Estrategia de la empresa o de la firma.

Cuando se constituye una nueva organización, generalmente esta se orienta hacia la producción o ventas (o ambas) de un único producto, un servicio particular, o una línea de productos o servicios estrechamente relacionados. Aun cuando la empresa crezca en tamaño, tienden a seguir siendo conocidas por su negocio principal. Hoy son relativamente pocas las organizaciones que continúan desarrollando un solo producto o servicio. Aun hay empresas mas locales y mas pequeñas que tienen multiproductos y operaciones en multimercados. Como muchas organizaciones son empresas de productos o de servicios múltiples (a menudo con gran diversidad en el tipo de productos que fabrican y en los mercados que abastecen), pueden existir varios planes separados de mercadeo en  una misma empresa. Sin embargo, los gerentes que triunfan en una firma son generalmente aquellos que procuran hacer que la compañía como un todo sea mas valiosa que la suma de los productos individuales que dicha compañía esta dispuesto a ofrecer. Es decir dentro de la firma cada negocio puede hacer distintas contribuciones para el mayor excito de toda la corporación. Alguno de estos negocios pueden tener éxito, entre otras cosas por:

un rápido crecimiento en ventas, o su tecnología y/o su rentabilidad

Por tanto se puede decir que las estrategias de la firma son aquellos planes a largo plazo proyectados (que apuntan) hacia la selección de los diferentes negocios en los que deberá estar una empresa o compañía<$Fse entiende que una firma es una empresa, o  un conjunto de empresas> que entre otras cosas sirvan para:

1. Identificar mercados que se deben atender: definiéndolos en función de necesidades o de clientes o de ambos. 2. Líneas de productos y de servicios que generarían sobre la base de una valoración del ambiente, los recursos y los objetivos de la compañía.

Factores que afectan la estrategia de la empresa

En general las estrategias de la firma deberían derivarse del análisis de tres elementos, a saber:

1. Problemas y oportunidades del medio ambiente 2. Recursos capacidades y adecuación 3. Objetivos de la firma

Antes de desarrollar cada uno de estos puntos, se debe decir que "una estrategia de la firma debe ser consecuente con los OBJETIVOS de la firma, alcanzable con los RECURSOS existentes o previstos y tener en cuente los PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES potenciales del medio ambiente".

Problemas y oportunidades del ambiente

Existen diversos factores ambientales susceptibles de cambiar, creando por lo tanto problemas y oportunidades para la empresa. Entre los mas importantes están:

a. La tecnología b. Las tendencias demográficas c. Los costos y d.las políticas gubernamentales

a. la tecnología: el cambio tecnológico puede incrementar la probabilidad de la obsolescencia del producto, particularmente si otra empresa introduce otro producto competitivo. El cambio tecnológico también puede hacer mas difícil para una empresa competir en un mercado, aun cuando las empresas competidoras y los productos no cambien.

b. Las tendencias demográficas: pueden surgir problemas y oportunidades cuando las tendencias demográficas influyen en la base del crecimiento de la demanda. Ex: El alto nivel de crecimiento actual en el tamaño de los grupos de edad entre los 25 y 44 años indica que probablemente habrá mayor incremento de ventas en la industria de utensilios electrodomésticos a medida que se vayan formando nuevos hogares. Pero la concurrente disminución en el numero de personas de 12 a 24 años de edad, quizá reduzca las ventas de refrescos, sollozando en un grave problema a las empresas de esta industria.

c. Cambios en los costos: los cambios en los costos pueden ocurrir repentinamente y pueden tener un gran impacto en la rentabilidad sin no pueden pasarse con  facilidad a los compradores. de igual modo, en muchas industrias se puede agregar nueva capacidad económica (absorber costos) solo cuando se hace en grandes cantidades(economías a escala) y las repentinas expansiones pueden conducir a períodos de altos excesos de capacidad, por tanto esto lleva a las empresas a una reducción de  precios con el fin de utilizar la capacidad adicional; o a incurrir en costos promedios unitarios mas altos debido a que el coste fijo adicional para operar la capacidad adicional no es amortiguado por el incremento en las ventas

d. Legislación y políticas gubernamentales: la legislación puede influir sobre la mezcla de productos de la empresa o sobre el capital disponible por ella para los propósitos productivos.

Recursos y adecuación

Al desarrollar una estrategia de la firma, la alta gerencia debe analizar también los recursos de que dispondrá la organización, en el sentido mas amplio los cursos incluyen:

1. Recursos financieros: tales como reservas en efectivo 2. Habilidades gerenciales y mano de obra: tales como la capacidad de producir productos de alta tecnología o para administrar grandes presupuestos publicitarios. 3. Capacidad de producción y eficiencia del equipo. 4. Capacidad de investigación y desarrollo y patentes. 5. Control sobre materias primas claves y sobre la propiedad de recursos energéticos. 6. Tamaño y pericia de la fuerza de ventas o del sistema de distribución

Objetivos de la empresa

Los objetivos de la firma también sirven como guía fundamental para la estrategia de la misma, ya que con frecuencia estos se modifican con el tiempo.

Algunas empresas pueden fijar metas de estabilidad en ventas para reducir problemas de estacionalidad. En negocios estrechamente unidos y peque;os, el mantenimiento del control organizacional puede ser un objetivo de la alta gerencia. En otras empresas, el objetivo fundamental puede ser el crecimiento en ventas o la rentabilidad

No es necesario que una empresa tenga solo un objetivo especifico en un momento determinado. Realmente pocas firmas seleccionarían una estrategia diseñada para alcanzar una alta tasa de crecimiento en ventas a costo de una rentabilidad significativamente reducida. Sin embargo generalmente deben establecerse prioridades en los objetivos corporativos con base en los problemas u oportunidades especificas que puedan enfrentar debido al desarrollo en el ambiente.

Resumiendo, el proceso de desarrollar una estrategia de la firma, se basa en:

1. Examinar los problemas y oportunidades del ambiente. 2. Seleccionar los objetivos de la firma que sean consistentes con estos problemas y oportunidades. 3. Examinar los recursos y capacidad distintiva que pueden ser utilizados en a ejecución de la estrategia

Tipos de estrategia de la empresa

Como se ha visto hasta el momento, una estrategia de la firma debe ser consistente y consecuente con los tres factores vistos en el punto anterior. A partir de lo dicho las estrategias de la firma pueden clasificarse en dos categorías; y una intermedia entre ambas:

1. las que mantienen su campo de acción en el mercado actual. 2. Las que se diseñan para entrar en nuevos mercados. 3. Combinación de ambas

A continuación serán desarrolladas:

Estrategia para los mercados actuales

Una firma que encuentre muchas oportunidades y pocos problemas en sus mercados actuales seleccionara alguna forma de estrategia de mercado actual. La alta gerencia puede encontrar problemas tales como:

escasez de materias primas Nueva competencia Cambios tecnológicos

Pero si a pesar de estos problemas los mercados actuales son atractivos por el crecimiento de las ventas, las estabilidad en ellas o la rentabilidad; entonces la estrategia de la firma puede seguirse enfocando sobre el mercado actual.

Las tres estrategias que se enfocan sobre los mercados actuales son:

1. Penetración del mercado 2. Desarrollo del producto 3. Integración vertical

1. Penetración del mercado: expansión de esfuerzos de mercadeo para incrementar las ventas de los productos existentes en sus mercados actuales. Ej: incremento publicitario, o disminución de precios

2. Desarrollo del producto: Comprenden el desarrollo de nuevos productos para los mercados existentes con el fin de:

a. Revivir el crecimiento de las ventas de los productos flojos b. Satisfacer las necesidades y deseos cambiantes de los clientes c. Enfrentar las nuevas ofertas de la competencia d. Aprovechar la nueva tecnología e. Satisfacer las necesidades de segmentos específicos del mercado.

3. Integración vertical: para mejorar la efectividad o eficiencia del servicio de una empresa en los mercados existentes, se seleccionan las estrategias de integración vertical. Tal integración frecuentemente se logra cuando una empresa se convierte en su propio proveedor (integración de regresión) o un intermediario (integración de avance). En términos generales estas estrategias son las mas adecuadas cuando los mercados finales se proyectan con un alto potencial de crecimiento, ya que los recursos necesarios para desarrollar esta estrategia son amplios.

Estrategia para los nuevos mercados

Para entrar en nuevos mercados se pueden utilizar tres clases de estrategias  de la firma, a saber:

a. Desarrollo del Mercado b. Diversificación Sinergia c. Diversificación del conglomerado

a. Desarrollo del Mercado: representa un esfuerzo para llevar los productos actuales a nuevos marcados. Típicamente se empleara esta estrategia cuando los mercados existentes están paralizados y cuando el incremento de la participación en el mercado sea difícil debido a que dichas participaciones son ya muy altas o por que los competidores son muy poderosos. Esta estrategia puede realizarse mediante:

La identificación de nuevos usos Nuevos mercados geográficos nuevos canales para alcanzar nuevos usuarios

(ej: bienes industriales usados para el consumo caso del nylon y el teflon)

b. Diversificación sinergica: la sinergia  es una relación de refuerzo mutuo que mejora la eficiencia o efectividad con que se emplean los recursos de la empresa. por tanto, en este tipo de diversificación los nuevos productos se venden en nuevos mercados cuando los recursos necesarios para producir o comercializar nuevas líneas  de productos son altamente compatibles con los recursos existentes.

c. Diversificación del conglomerado: esta estrategia se hace para aprovechar oportunidades de crecimiento y oportunidades de estabilizacion de ventas sin considerar ninguno de los efectos sinergicos

(ej: cuando una industria se desplaza hacia el sector servicios ya sea hoteles, alquiler de automoviles, seguros, debido fundamentalmente a las altas tasas de crecimiento del sector servicios)

Estrategias múltiples

implica que es posible la combinación de las estrategias  a), b) y c).

Problemas en la selección de la estrategia

Evidentemente existen muchisimas opciones de estrategias. Por consiguiente es importante que la compania seleccione cuidadosamente los alcances de sus productos y mercados. Debido a que las estrategias de la firma implican grandes inversiones de recursos y que por naturaleza son a largo plazo, los grandes errores son difíciles de rectificar y probablemente muy costosos para una empresa.

Desafortunadamente, cada día; las decisiones operativas, tienen mas  prioridad sobre los intereses de la gerencia; pues las organizaciones descuidad con frecuencia las estrategias de la firma. Para muchas companias, la mayor parte de la actividad gerencial se dedica a realizar pequeños cambios en el desempeño, lo cual produce diferencias mínimas en la rentabilidad. Sin embargo, los cambios verdaderamente significativos para el excito de la firma son aquellos que resultan de unas pocas decisiones importantes y básicas, que permiten a la compania la mejor utilización de sus puntos fuertes en el tiempo y lugar donde pueden ser mas efectivas.

Aunque no existe una manera única de asegurar que se seleccionara la estrategia correcta, las oportunidades de excito se mejoraran si se evitan determinados riesgos. En particular la alta gerencia debe darse cuenta que sobresalen entre otros tres problemas importantes, a saber:

1. Conflicto de objetivos 2. Fracaso para la determinación de las necesidades y de los competidores 3. No comprensión de las habilidades requeridas

1. Conflicto de objetivos: este conflicto se genera cuando una estrategia que puede ser efectiva para alcanzar los objetivos principales puede no ser consistente con os objetivos secundarios, ex: un pequeño negocio que establece un crecimiento en las ventas como meta fundamental, puede encontrar que el capital de trabajo y las instalaciones de producción se deben incrementar considerablemente para satisfacer la creciente demanda; pues con el objeto de adquirir los fondos de inversión para ayudar a la expansion, la empresa puede verse forzada a recibir nuevos inversionistas. En principio habría dos conflictos de objetivos:

a. la acción de recibir nuevos inversionistas con la de mantener el control familiar de la compania, y/o b. El simple intento de incrementar las ventas puede incrementar las ventas puede llevar a una reducción de utilidades (hay muchas empresas que diseñan un programa de reducción de precios como parte de una estrategia de penetracion del mercado, de tal modo, aun generando un marcado incremento en las ventas, las utilidades cayeron en forma dramática, llevaron a tales empresas a abandonar dicho programa).

2. Fracaso para la determinación de las necesidades y de los competidores: una comprensión de las necesidades básicos del cliente que se esta sirviendo es esencial para evaluar el impacto de los cambios tecnológicos y de la competencia. Cuando los gerentes se orientan hacia la producción de tipos de productos mas que hacia la satisfacción de determinadas necesidades, puede dejar de reconocer a todos los competidores potenciales.

Según lo ha observado, el estudioso del mercadeo Theodore Levitt, ..... "La alta gerencia con frecuencia es culpable de la MIOPIA DEL MERCADEO<$FTheodore Levitt "Marketing Myopia", Harvard Business Review, Set-Oct.1975.>, es decir a menudo los gerentes ven sus mercados desde una perspectiva estrecha orientada hacia el producto  y esto puede traer consigo la perdida de oportunidades  porque se subestiman las tasas potenciales de crecimiento:....

Además Levitt sostiene el siguiente ejemplo ..."El estancamiento en el crecimiento de los ferrocarriles, no fue causado por la declinante necesidad de transporte de pasajeros y de carga, sino porque permitieron que otras empresas les quitaran pasajeros proporcionandoles mayores comodidades"<$FPara ver más en detalle se recomienda el fenómeno de expansión de los ferrocarriles en Japon Vs. el caso de Europa Occidental (mas notorio en Francia) y caso de U.S.A.>.

3. No comprensión de las habilidades/capacidades requeridas: Si bien existen otras dificultades incorporadas en la selección de una estrategia comparativa, la probabilidad de un error seriamente perjudicial en la estrategia de la firma se reducirá si la alta gerencia comprende que:

1. Las implicaciones de una estrategia sobre los objetivos primarios al igual que sobre los secundarios 2. Las necesidades básicas que se están atendiendo y la competencia potencial 3. Las habilidades requeridas para ejecutar la estrategia

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