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El eterno aprendizaje del jefe

Autor: JORGE GONZALEZ SUAREZ
Curso:
9,33/10 (3 opiniones) |1345 alumnos|Fecha publicaciýn: 28/08/2007
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Capýtulo 10:

 Más barreras. Los prejuicios

Durante la venta de servicios de capacitación o desarrollo de personal supervisor, mi primer pregunta diagnóstico es
¿Sus supervisores son instructores? En el 90% de los casos, (Existen honrosas excepciones) los jefes de capacitación o de personal y hasta gerentes de recursos humanos me han contestado que no. Normalmente sus instructores son foráneos esporádicos y variables o internos habilitados de diversas áreas de la empresa; nunca me dicen que los instructores normales del personal de cada departamento son los supervisores del área.
Para diagnosticar esta respuesta, me pregunto ¿me di a entender? y siempre vuelvo a repetir:

¿Quién imparte la capacitación en la empresa?
La respuesta es la misma; siempre con tono de ¿qué no se lo acabo de decir?. Lo peor es, cuando se les sugiere que antes de cursos técnicos o actitudinales al personal operativo como el clásico de moda "Trabajo en equipo", se capacite a los supervisores como instructores y que de ahí se derive una detección de necesidades de adiestramiento que provenga de la mejor fuente después de los clientes, "los supervisores de línea".

La respuesta clásica es "nosotros hacemos la detección y el programa de capacitación anualmente y lo aplicamos formal e institucionalmente a toda la empresa.

El verdadero problema no solo está en que lo hagan ellos, que ya de por sí manifiesta serias limitaciones; sino que lo hagan anualmente.

Esta situación condena a que la corrección de las desviaciones de los procesos de cualquier naturaleza, se dé en una fecha determinada, normalmente fuera de la secuencia de las fases de los procesos, en un aula y por la mano de alguien que no conoce la problemática exacta de sus educandos, sin importar su experiencia.

No les extrañe el término educandos, porque los trabajadores en capacitación están en un proceso de educación de adultos. Recordemos nuestra opinión de que la capacitación deberá ser constante, creciente, adecuada y oportuna para mantener la regularidad de los procesos o servicios.
Por lo tanto hacer la capacitación en el campo de desempeño "A pie de máquina" y en el momento oportuno, es más fácil, sencillo, adecuado y oportuno.

No tengo nada en contra de cursos llamados "formales" en aula; es que para mí, también son formales las instrucciones en el sitio de trabajo, en los que solo podrá obtener resultados positivos un supervisor-instructor, conocedor de los imperativos del proceso y de las características y necesidades de su gente.

El diccionario dice que formalidad es hacer las cosas en serio, con exactitud y puntualidad, concretar, precisar.
¿Que mejor manera de ser formal que servir a las necesidades de mejoramiento de nuestro desempeño, que cuando las detectamos o las percibimos oportunamente?

Si teniendo ocasión no la aprovechas, es por demás la espera después de pasada.- Salustio.

Burocracia
La formalidad programática aplicada solo por el imperativo de un orden; es lo que llamamos burocracia empresarial o institucional; anacronismo feudal que existe a ciencia y paciencia de las gerencias generales, gerencias de operaciones o servicios y calidad; es propiciada por los aficionados al orden documental del área de recursos humanos y de calidad, y por la falta de competencia, en algunos casos fomentada (para que no critiquen la función de capacitación) del personal supervisor operativo y la reglamentación de la dependencia gubernamental del ramo del trabajo que pide planes a largo plazo; consumiendo el tiempo de personal de las áreas de capacitación con papeleos en lugar de aplicarlo en la asimilación de la importancia de su misión; Irónicamente con sana intención de garantizar que la empresa cumpla su obligación de capacitar a los trabajadores adecuadamente para lograr los objetivos de calidad.

La verdad es muchas veces exactamente lo contrario de lo que se cree generalmente.- La Bruyère

Más barreras para un buen diagnóstico
 
No se pude trabajar sobre lo desconocido y particularmente hablando de desarrollo de personal; antes de acercarnos a ellos en plan de mejorarlos tendremos que conocer su puesto; con nuestros ojos, con los de ellos y los de sus jefes.
Si Uds. siguen las instrucciones de técnicas de capacitación de textos escolares profesionales, me dirán que el inicio de una detección de oportunidades de mejoramiento del desempeño, inicia en una detección de necesidades de adiestramiento en la que se determinará quien y en que se requiere mejorar.

Este sistema tradicional se basa en la detección de oportunidades de capacitación evidentes o manifiestas y encubiertas o no evidentes; obtenidas de la lectura de información sobre los resultados de la empresa o del departamento, las necesidades enunciadas por los actores, supervisores empleados y trabajadores, las condiciones de antigüedad laboral del personal, los planes de promoción a corto o mediano plazo.

Los indicadores de actitudes, los planes de expansión de la empresa o las modificaciones a la estructura en proyecto; las desviaciones manifiestas en los registros históricos de los procesos tanto administrativos como operativos etc., etc.
Hasta aquí se definirá solamente las áreas en que se dan o darán las oportunidades de intervención para el cambio o mejora y los probables períodos en que se deberá intervenir; manifestando también, el número de individuos afectados en cada área o tema.

Hasta aquí los indicadores generales son buenos; el problema se presenta cuando alguien interpreta la información y la transforma en programa, creyendo que durante la vigencia del programa, este será la solución a cualquier problema de futuro desempeño.
 
Un error común se convierte en ley (communis error facit jus.- máxima legal)

Es común que el presupuesto de capacitación sea preparado sobre la base de esta información y ejercido totalmente conforme a ella. Lo anterior deja insatisfechas las necesidades de mantenimiento correctivo, preventivo y oportuno de los desempeños, ante los requerimientos de la mejora o natural ajuste del ejercicio de los procesos.

Miopía de taller .vs- Analisis de puesto
 
Capitulo aparte son las necesidades de capacitación de personal que están encubierta, por ignorancia o miopía de taller, otras por sentimientos de culpa y en no pocos casos por falta de ética, es decir porque así le conviene a quien toma las decisiones; aún en contra de los intereses de la empresa. Se dan casos de quien deja de informar o instruir para que cuando se presente el error o la falla, él aparezca en escena como el salvador de los errores, lo que imagina lo confirmara como superior ante los demás. ¡Triste papel! Que ofende a cualquier héroe de caricatura. Lo que no se da cuenta es que se le nota; como manchas en la cara. Difícil es templar en el poder a los que por ambición simularon ser probos.- Salustio

Aquí es donde entra nuestra propuesta. A juicio nuestro la determinación de oportunidades de mejora o la detección de necesidades encubiertas, se logra más fácil y puntualmente, apoyándose en el juicio de los actores del trabajo, supervisores y trabajadores; a través del análisis de puesto, así el contenido de los desempeños y sus oportunidades de mejora se muestran en toda su realidad y oportunidad
La información del análisis de puestos, se obtiene de:
- La observación del trabajo en el lugar de los hechos,
- De entender el proceso, sus variables y grado de dificultad,
- Las condiciones de los lugares de trabajo,
- Las funciones del equipo,
- Del personal sus interacciones, ámbitos y limitaciones;
- Los parámetros que definen las normatividades que controlan el proceso para lograr regularidad en su productividad y por ende en calidad.
- Incluye los indicadores de resultados, que determinan el logro de metas de los desempeños de los departamentos; que se pueden expresar en conceptos de
o Productividad,
o Eficiencia,
o Calidad,
o Seguridad,
o Costos,
o Organización,
o Incidencias de personal etc.
 
Describiendo puntualmente la lógica del proceso, sus fases, tareas, actividades y operaciones, todo lo anterior desglosado y registrado con conceptos y vocablos propios de cada tema, con la traducción en vocabulario normal necesaria para el personal nuevo en los puestos.

Esta descripción de condiciones y circunstancias del desempeño, determinarán el grado de dificultad que enfrentara cada ejecutor sin importar su grado o rango de participación.
Aquí se aplica el diálogo con los participantes del área, la discusión con los jefes departamentales sobre las observaciones y diálogos registrados, emitiéndose un juicio conjunto, nunca unilateral.
El análisis de puestos deberá mostrar siempre un consenso entre los ejecutores internos y los analistas del proceso descrito.

Del análisis de los puestos en los procesos se obtendrán los requerimientos de conocimientos generales y específicos; así como del grado de dominio de las destrezas y habilidades que deberán tener quienes se desempeñan ahí.

Solo en este momento se contará con elementos para la evaluación del desempeño; de ahí se podrá determinar "él quien" según el puesto y solo al promediar, se podrá hablar de cuantos pudieran presentar necesidades similares.

Recordemos que las principales perdidas de la empresa y sus mejores ganancias resultan de actuaciones personales sumadas e integradas en sus diferencias. jgs

Esta técnica no es para aficionados, es necesario aplicarla por personal interno o externo que tenga experiencia en análisis a fondo de procesos y desempeños; cualquier intento superficial será tiempo y dinero perdido, sin contar, con que la falta de seriedad es siempre detectada por los trabajadores, lo que se traduce en perdida de credibilidad para quienes lo intentan sin formalidad.

En cuestión de desempeños y su mantenimiento, no se hace lo que yo crea o lo que alguien escribió sobre las rodillas para cumplir obligadamente la formación de los programas anuales, como lo determina la institución gubernamental correspondiente en lo laboral.

Lo que se decida estará determinado por los imperativos del proceso, que nos dirán cuando, donde y quien lo requiere.
Estos comandos oficiales están hechos como incentivo para quienes se dedican al "dejar hacer" de las capacidades de su personal y son propensos a dejarse obligar por las autoridades a hacer mejor su trabajo.

Atención: Como los procesos pueden presentar condiciones de variabilidad por razones de equipo por falta de mantenimiento preventivo y predictivo, por variables en las materias primas, a causa de fallas de los proveedores o por fallas de operación a causa de deficiencias en el desempeño, aparte de otras muchas; los responsables de los resultados no pueden bajar la guardia nunca y por sobre todas las cosas; Para darle al cliente lo que espera y exige a cambio de su pago por nuestro trabajo.

Así que no se trata de leyes, programas o de saber mucho de capacitación, sino de saber bien lo que se requiere y poder determinar quien y en que nivel de detalle y oportunidad necesita adecuarse su desempeño.
Recordemos que según el diccionario "desempeñar es sacar aquello a que uno esta obligado" en otras palabras hacer bien aquello que asumimos como nuestra obligación"

Solo es cosa de pensar en forma integral.

- Toda nuestra dignidad estriba en el pensamiento. Esforcémonos, pues por pensar bien; este es el principio de la ética.- Pascal.
Para nuestros fines no basta con pensar bien, hay que actuar bien.
- La mejor acción es la que procura la mayor felicidad al mayor número.- Hutchinson.

No se vale hacer análisis de puesto superficialmente y registrar solo lo que vemos, o nos quieren decir, si no se conoce claramente la naturaleza del trabajo solo se estará dando brochazos en el aire.

La gran ventaja del análisis de puesto bien hecho, es que haciéndose una vez; todos quedan enterados de su contenido y/o podrán tener acceso al mismo; así trabajadores y supervisores tendrán la certeza y conciencia de lo que se requiere para mantener el desempeño uniforme y constantemente correcto.
Lo anterior no sirve de nada en casos de falta de interés o compromiso.

Me encuentro con gente en micros y medianas empresas que piensa que no necesita el análisis de puesto porque el conoce todo el trabajo desde hace 20 años y que cuando se requiere, el personalmente le dice a su gente que tiene que hacer. cuando sus ocupaciones se lo permiten, compras, clientes, bancos, proveedores etc. saquen Uds. su conclusión.

Capýtulo anterior - Nuestro punto de vista

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