Capítulo 2:

 La paradoja de la intervención selectiva

LA PARADOJA DE LA INTERVENCIÓN SELECTIVA

Williamson (1985) ha planteado la paradoja de una manera esclarecedora. Supongamos que inicialmente A compra un input a B. En respuesta a los posibles problemas de holdup, A compra B, y el  proveedor de insumos se convierte en el gerente de la nueva filial o división. Con el fin de preservar los incentivos de alta potencia y las ventajas de la integración vertical para una adaptación eficiente, el arreglo entre las dos divisiones tiene los siguientes tres elementos:

1. Una fórmula determina el precio del input que es transferido de la división B a A. La determinación del precio de transferencia podría ser el mismo que las disposiciones contractuales entre A y B cuando eran independientes.

2. Los ingresos del gerente de la división de suministros (su anterior dueño) son los beneficios de la división de insumos. Esto hace al gerente un demandante residual de la división y el encargado de preservar los incentivos de alta potencia.

3. La división de suministros se adhieren a las peticiones de la empresa para adaptarse eficientemente a las nuevas circunstancias. La "empresa" intervendrá entre sus dos divisiones sólo de forma selectiva para garantizar la adaptación eficiente. La alta gerencia intervendrá para garantizar la eficiencia de la adaptación entre las dos divisiones de la empresa, eliminando el problema de holdup.

¿Cómo podría esta solución integrada no ser mejor que el acuerdo al que sustituye al mercado?  La resolución de la paradoja surge al reconocer que así como los contratos entre empresas independientes son incompletos, también lo son los contratos dentro de la empresa. En consecuencia, el "holdup" dentro de la empresa es posible y es muy tentador cuando los incentivos son de alta potencia. Además, los gerentes incurrirán en costos, en un esfuerzo para redistribuir las ganancias o superávit dentro de la empresa - y holdup otros directores. Esta captación de rentas por la gerencia impone -los llamados- costos de influencia a la empresa.

Problemas de mantenimiento de los incentivos de alta potencia

Williamson (1985, pp. 137-140) identifica las pérdidas en la utilización de activos y juegos de contabilidad como los medios para ejecutar holdups internamente.

1. Pérdidas en la utilización de activos: La utilización de activos perdidos surge cuando la empresa tiene dificultades para medir el beneficio económico de una división. Los beneficios de la división de suministros pueden ser conceptualmente divididos en dos: (i) Los ingresos totales menos los costos variables y (ii) cambios en el valor de los activos. La diferencia de los ingresos y costos variables, cambia el valor de los activos pero suele ser difícil para la empresa observar o medir dicho hecho. El valor de los activos de la empresa en el futuro dependerá de las decisiones de uso y mantenimiento formuladas por el gerente de hoy. Es posible para el administrador incrementar los beneficios -en términos de hoy- y por lo tanto, aumentar sus ingresos a costa del valor de los activos de la empresa en el futuro. Esto se puede hacer al renunciar a los gastos de mantenimiento o sustitución de los bienes de capital por costos variables.

2. Juegos de Contabilidad: La "empresa" está en condiciones ex post de determinar los precios de transferencia y los costes de producción de la división de insumos con sólo cambiar las normas contables. Esto le proporciona la oportunidad para desviar el beneficio de la división a él mismo. Puede hacer esto reduciendo el precio de transferencia o mediante la asignación de mayores costos a  la división de insumos. Cambios en las "reglas" para determinar los beneficios de la división de suministros son posibles debido a los contratos incompletos.

Como resultado de ello, Williamson argumenta que las empresas no serán capaces, ni tampoco les resulta conveniente, mantener los incentivos de alto potencia. Más bien les resultará ventajoso sustituirlos por incentivos de baja potencia -hacer de los gerentes empleados asalariados y someterlos a vigilancia y controles administrativos. Por supuesto, esta sustitución se traducirá en una reducción de los incentivos para los administradores de ejercer esfuerzo, aumentando los costes de la empresa.

Costos de Influencia

Una segunda resolución de la paradoja de la intervención selectiva son los costos de influencia. La capacidad de intervención selectiva implica que alguien tenga la autoridad para tomar decisiones y resolver las controversias. Tomar buenas decisiones, sin embargo, requiere de información, y la persona con la autoridad para intervenir tiene que depender de otros para recaudar la mayor parte de la información necesaria. Y, lamentablemente, en muchos casos, las fuentes de información serán afectadas por la decisión. Esto ofrece a los empleados un incentivo y la oportunidad de influir en la toma de decisiones. Por ejemplo, pueden selectiva y estratégicamente presentar información en su beneficio. Los costos efectuados por los trabajadores en sus esfuerzos para influir en la decisión se llaman costos de influencia. Estos son costos efectuados por los empleados tratando de influir en la autoridad para redistribuir los beneficios a su favor. La ausencia de contratos completos internamente junto con la información asimétrica significa que los empleados pueden tratar de manipular a la gerencia para intervenir selectivamente y no garantizar la adaptación eficiente, sino más bien para ejecutar un holdup - ¡redistribuir a favor del empleado! Las actividades de influencia son costosas para la empresa, por dos razones. En primer lugar, los empleados gastan esfuerzo para influir en las autoridades -y contrarrestar los esfuerzos de los demás, en vez de perseguir los objetivos de la empresa. En segundo lugar, en la medida en que los empleados tienen éxito, las decisiones de la empresa son sub-óptimas.

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