Capítulo 2:
LA PARADOJA DE LA INTERVENCIÓN SELECTIVA
Williamson (1985) ha planteado la paradoja de una manera
esclarecedora. Supongamos que inicialmente A compra un input a B.
En respuesta a los posibles problemas de holdup, A compra B, y el
proveedor de insumos se convierte en el gerente de la nueva
filial o división. Con el fin de preservar los incentivos de alta
potencia y las ventajas de la integración vertical para una
adaptación eficiente, el arreglo entre las dos divisiones tiene los
siguientes tres elementos:
1. Una fórmula determina el precio del input que es
transferido de la división B a A. La determinación del precio de
transferencia podría ser el mismo que las disposiciones
contractuales entre A y B cuando eran independientes.
2. Los ingresos del gerente de la división de suministros
(su anterior dueño) son los beneficios de la división de insumos.
Esto hace al gerente un demandante residual de la división y el
encargado de preservar los incentivos de alta potencia.
3. La división de suministros se adhieren a las peticiones
de la empresa para adaptarse eficientemente a las nuevas
circunstancias. La "empresa" intervendrá entre sus dos divisiones
sólo de forma selectiva para garantizar la adaptación eficiente. La
alta gerencia intervendrá para garantizar la eficiencia de la
adaptación entre las dos divisiones de la empresa, eliminando el
problema de holdup.
¿Cómo podría esta solución integrada no ser mejor que el acuerdo al
que sustituye al mercado? La resolución de la paradoja surge
al reconocer que así como los contratos entre empresas
independientes son incompletos, también lo son los contratos dentro
de la empresa. En consecuencia, el "holdup" dentro de la empresa es
posible y es muy tentador cuando los incentivos son de alta
potencia. Además, los gerentes incurrirán en costos, en un esfuerzo
para redistribuir las ganancias o superávit dentro de la empresa
- y holdup otros directores. Esta captación de rentas por la
gerencia impone -los llamados-
costos de influencia a la
empresa.
Problemas de mantenimiento de los incentivos de alta
potencia
Williamson (1985, pp. 137-140) identifica las
pérdidas en la
utilización de activos y
juegos de contabilidad como los
medios para ejecutar holdups internamente.
1. Pérdidas en la utilización de activos: La
utilización de activos perdidos surge cuando la empresa tiene
dificultades para medir el beneficio económico de una división. Los
beneficios de la división de suministros pueden ser conceptualmente
divididos en dos: (i) Los ingresos totales menos los costos
variables y (ii) cambios en el valor de los activos. La diferencia
de los ingresos y costos variables, cambia el valor de los
activos pero suele ser difícil para la empresa observar o medir
dicho hecho. El valor de los activos de la empresa en el futuro
dependerá de las decisiones de uso y mantenimiento formuladas por
el gerente de hoy. Es posible para el administrador incrementar los
beneficios -en términos de hoy- y por lo tanto, aumentar sus
ingresos a costa del valor de los activos de la empresa en el
futuro. Esto se puede hacer al renunciar a los gastos de
mantenimiento o sustitución de los bienes de capital por costos
variables.
2. Juegos de Contabilidad: La "empresa" está en
condiciones ex post de determinar los precios de transferencia y
los costes de producción de la división de insumos con sólo cambiar
las normas contables. Esto le proporciona la oportunidad para
desviar el beneficio de la división a él mismo. Puede hacer esto
reduciendo el precio de transferencia o mediante la asignación de
mayores costos a la división de insumos. Cambios en las
"reglas" para determinar los beneficios de la división de
suministros son posibles debido a los contratos incompletos.
Como resultado de ello, Williamson argumenta que las empresas no
serán capaces, ni tampoco les resulta conveniente, mantener los
incentivos de alto potencia. Más bien les resultará ventajoso
sustituirlos por incentivos de baja potencia -hacer de los gerentes
empleados asalariados y someterlos a vigilancia y controles
administrativos. Por supuesto, esta sustitución se traducirá en una
reducción de los incentivos para los administradores de ejercer
esfuerzo, aumentando los costes de la empresa.
Costos de Influencia
Una segunda resolución de la paradoja de la intervención
selectiva son los costos de influencia. La capacidad de
intervención selectiva implica que alguien tenga la autoridad para
tomar decisiones y resolver las controversias. Tomar buenas
decisiones, sin embargo, requiere de información, y la persona con
la autoridad para intervenir tiene que depender de otros para
recaudar la mayor parte de la información necesaria. Y,
lamentablemente, en muchos casos, las fuentes de información serán
afectadas por la decisión. Esto ofrece a los empleados un incentivo
y la oportunidad de influir en la toma de decisiones. Por ejemplo,
pueden selectiva y estratégicamente presentar información en su
beneficio. Los costos efectuados por los trabajadores en sus
esfuerzos para influir en la decisión se llaman costos de
influencia. Estos son costos efectuados por los empleados tratando
de influir en la autoridad para redistribuir los beneficios a su
favor. La ausencia de contratos completos internamente junto con la
información asimétrica significa que los empleados pueden tratar de
manipular a la gerencia para intervenir selectivamente y
no
garantizar la adaptación eficiente, sino más bien para ejecutar un
holdup - ¡redistribuir a favor del empleado! Las actividades de
influencia son costosas para la empresa, por dos razones. En primer
lugar, los empleados gastan esfuerzo para influir en las
autoridades -y contrarrestar los esfuerzos de los demás, en vez de
perseguir los objetivos de la empresa. En segundo lugar, en la
medida en que los empleados tienen éxito, las decisiones de la
empresa son sub-óptimas.
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