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E-Strategias

Autor: Ariel Moncalvo
Curso:
10/10 (1 opiniýn) |1032 alumnos|Fecha publicaciýn: 13/11/2009
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Capýtulo 10:

 Planteo de escenarios

[1] Si bien podemos plantear escenarios posibles, eso dependerá de nosotros, según el escenario que tome mayor fuerza, y si se logra permanecer tras las variaciones que vayan surgiendo. El entorno nos condiciona. Hay factores inesperados que pueden jugar sucio y ser destructivos. Por ejemplo, a la hora de planear las ventas futuras de la empresa, se pueden considerar tres tipos de presupuestos: uno frío o negativo, otro caliente o positivo, y el neutral o equilibrado (que sería el más probable). Repentinamente, la devaluación nos dice que debemos comenzar a exportar y que ya no podemos acumular más stock porque la hiperinflación “ya fue”, que nuestra fortaleza de imagen ya no cuenta de la misma forma porque estamos en un mundo globalizado, y que la competencia y las alianzas estratégicas son fundamentales en este mundo que dice llamarse ganar-ganar y que se caracteriza por los acuerdos, las comunidades y los mercados comunes.

El planteo de distintas posibilidades le permitirá medir el impacto en cada escenario en función de variables dinámicas que provocarán un mayor o menor impacto en el entorno (local o internacional).

Creo que es fundamental, además de planear 1, 2 ó 3 escenarios, tener en cuenta el factor “tiempo”, con el que podrá especificar en cada momento las necesidades estratégicas.

Posibilidades de sus negocios

 

Gráfico: “Un modelo posible”

En el momento 1 se plantea el modelo de negocios según el pensamiento estratégico (esencia cultural y empresarial, cultura, misión, visión y valores). Una vez planteados el pensamiento estratégico y el modelo de negocios, se comenzará a dirigir “el negocio” hacia el escenario deseado. Se parte de la premisa de que a medida que se avanza es probable cambiar / adaptar el modelo de negocios y pasar a otro escenario, previamente definido e “intelectualmente” ideado. La flexibilidad que permita este cambio estará condicionada por la definición del modelo de negocios y la formación del pensamiento estratégico.

Transición:Entre el modelo de negocios “en marcha” y la dirección hacia el escenario deseado, existen factores internos y externos de distinta índole [2] que pueden ser determinantes para: quedarnos en el momento 2, y sólo pensar en la salida del negocio, o para pasar con éxito al lugar deseado. Es un punto espacial y temporal crítico para el negocio.

Momento 2: Acá se comienza a transitar con tranquilidad lo planeado y planteado anteriormente, hasta que problemas como la escalabilidad nos manifiesten la urgencia de crecer o elegir el tamaño del negocio. En función del “sentido estratégico” seleccionado, debemos pensar en la configuración estructural [3] más apropiada,  repensar una y otra vez.

Transición:Es fundamental en este punto pensar en recomenzar el planteo (el ciclo) y hacer una evaluación de lo experimentado, de lo aprendido. Es importante escribir las experiencias vividas, pues suelen constituir muy buen material para la creatividad, a la hora de imaginar los posibles factores que impacten en el negocio.

Momento 3: Esta es la etapa en la cual se pone en marcha el nuevo ciclo y se manifiestan dos situaciones: liquidez o necesidad de capital. En consecuencia debemos optimizar cualesquiera de las dos soluciones en forma inteligente. Es decir que, si necesitamos capital, hay que considerar la conveniencia de un crédito o la llegada de inversores. En caso de tener liquidez ($), ver la mejor alternativa de colocación. En todos los momentos es necesario pensar en la correcta administración del negocio.

A modo de síntesis, usted debería armar algunos cuadros con las distintas posibilidades o visiones que tiene de su industria. Puede comenzar por armar el escenario más probable y luego hacer lo mismo con un cuadro optimista y otro más pesimista.

Escenario más probable:

Momento 1Momento 2Momento 3
Desarrollo intelectual de la empresa: nos referimos a la implementación del pensamiento estratégico y sus componentes (puede incorporar los demás aspectos competitivos y proyectarlos en el tiempo: precio, posibilidades productivas, participación de mercados, etc.).Análisis de lo pensado vs. la realidad, se debe hacer una revisión de la configuración estructural.¿Liquidez, necesidad de  capital, o venta del negocio?

Desarrollo intelectual del competidor A

(puede incorporar los demás aspectos competitivos y proyectarlos en el tiempo: precio, posibilidades productivas, participación de mercados, etc.).

Analizar la situación cara a cara con este competidor (mi FODA [4] vs. el FODA del competidor).

¿Alianza, venta de mi negocio, compro a este competidor?

Repensar y comparar: estrategia, productos, mercado, posicionamiento, percepción de clientes, etc.

Desarrollo intelectual del competidor B

(puede incorporar los demás aspectos competitivos y proyectarlos en el tiempo: precio, posibilidades productivas, participación de mercados, etc.).

Analizar la situación cara a cara con este competidor (mi FODA [5] vs. el FODA del competidor).

¿Alianza, venta de mi negocio, compro a este competidor?

Repensar y comparar: estrategia, productos, mercado, posicionamiento, percepción de clientes, etc.

Desarrollo intelectual del competidor C

(puede incorporar los demás aspectos competitivos y proyectarlos en el tiempo: precio, posibilidades productivas, participación de mercados, etc.).

Analizar la situación cara a cara con este competidor (mi FODA [6] vs. el FODA del competidor).

¿Alianza, venta de mi negocio, compro a este competidor?

Repensar y comparar: estrategia, productos, mercado, posicionamiento, percepción de clientes, etc.

Aspectos locales: Institucionales generales, político, legal, económico, social, tecnológico, etc.¿Cómo evolucionaron estos aspectos?¿Cómo aprovecho las oportunidades Institucionales de éste ámbito y / o contrarresto las amenazas? ¿Las hay?
Aspectos Internacionales: Institucionales generales, político, legal, económico, social, tecnológico, etc.¿Cómo evolucionaron estos aspectos?¿Cómo aprovecho las oportunidades Institucionales de éste ámbito y/o contrarresto las amenazas? ¿Las hay?

Los aspectos clave planteados en cada momento suponen una posible evolución del negocio, y estos pueden variar (aspectos clave). En realidad usted deberá adaptar el modelo a su realidad o intentar cambiar esta última. Por ejemplo para hacer el FODA de su empresa vs. el de sus competidores no tiene que esperar al momento 2, puede hacerlo y revisarlo en forma constante, en realidad todo el cuadro se revisa en forma constante. De la misma forma y con la misma dinámica analizará el desarrollo intelectual de sus competidores y el contexto internacional.


[1] Administración de Negocios Digitales, LER 2007. Ariel Moncalvo. Pág. 63.
[2] Problemas típicos de la gestación del negocio (sociedades o alianzas transitorias, por
ejemplo).
[3] Procesos, procedimientos, sistemas, formas y canales de comunicación, y mecanismos
existentes para que el pensamiento estratégico y sus componentes tengan sentido, sinergia
y coherencia.
[4] Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
[5] Ídem anterior.
[6] Ídem anterior.

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