Planteo de escenarios

[1] Si bien podemos plantear escenarios posibles, eso dependerá de nosotros, según el escenario que tome mayor fuerza, y si se logra permanecer tras las variaciones que vayan surgiendo. El entorno nos condiciona. Hay factores inesperados que pueden jugar sucio y ser destructivos. Por ejemplo, a la hora de planear las ventas futuras de la empresa, se pueden considerar tres tipos de presupuestos: uno frío o negativo, otro caliente o positivo, y el neutral o equilibrado (que sería el más probable). Repentinamente, la devaluación nos dice que debemos comenzar a exportar y que ya no podemos acumular más stock porque la hiperinflación “ya fue”, que nuestra fortaleza de imagen ya no cuenta de la misma forma porque estamos en un mundo globalizado, y que la competencia y las alianzas estratégicas son fundamentales en este mundo que dice llamarse ganar-ganar y que se caracteriza por los acuerdos, las comunidades y los mercados comunes.

El planteo de distintas posibilidades le permitirá medir el impacto en cada escenario en función de variables dinámicas que provocarán un mayor o menor impacto en el entorno (local o internacional).

Creo que es fundamental, además de planear 1, 2 ó 3 escenarios, tener en cuenta el factor “tiempo”, con el que podrá especificar en cada momento las necesidades estratégicas.

Gráfico: “Un modelo posible”

En el momento 1 se plantea el modelo de negocios según el pensamiento estratégico (esencia cultural y empresarial, cultura, misión, visión y valores). Una vez planteados el pensamiento estratégico y el modelo de negocios, se comenzará a dirigir “el negocio” hacia el escenario deseado. Se parte de la premisa de que a medida que se avanza es probable cambiar / adaptar el modelo de negocios y pasar a otro escenario, previamente definido e “intelectualmente” ideado. La flexibilidad que permita este cambio estará condicionada por la definición del modelo de negocios y la formación del pensamiento estratégico.

Transición:Entre el modelo de negocios “en marcha” y la dirección hacia el escenario deseado, existen factores internos y externos de distinta índole [2] que pueden ser determinantes para: quedarnos en el momento 2, y sólo pensar en la salida del negocio, o para pasar con éxito al lugar deseado. Es un punto espacial y temporal crítico para el negocio.

Momento 2: Acá se comienza a transitar con tranquilidad lo planeado y planteado anteriormente, hasta que problemas como la escalabilidad nos manifiesten la urgencia de crecer o elegir el tamaño del negocio. En función del “sentido estratégico” seleccionado, debemos pensar en la configuración estructural [3] más apropiada,  repensar una y otra vez.

Transición:Es fundamental en este punto pensar en recomenzar el planteo (el ciclo) y hacer una evaluación de lo experimentado, de lo aprendido. Es importante escribir las experiencias vividas, pues suelen constituir muy buen material para la creatividad, a la hora de imaginar los posibles factores que impacten en el negocio.

Momento 3: Esta es la etapa en la cual se pone en marcha el nuevo ciclo y se manifiestan dos situaciones: liquidez o necesidad de capital. En consecuencia debemos optimizar cualesquiera de las dos soluciones en forma inteligente. Es decir que, si necesitamos capital, hay que considerar la conveniencia de un crédito o la llegada de inversores. En caso de tener liquidez ($), ver la mejor alternativa de colocación. En todos los momentos es necesario pensar en la correcta administración del negocio.

A modo de síntesis, usted debería armar algunos cuadros con las distintas posibilidades o visiones que tiene de su industria. Puede comenzar por armar el escenario más probable y luego hacer lo mismo con un cuadro optimista y otro más pesimista.

Escenario más probable:

Los aspectos clave planteados en cada momento suponen una posible evolución del negocio, y estos pueden variar (aspectos clave). En realidad usted deberá adaptar el modelo a su realidad o intentar cambiar esta última. Por ejemplo para hacer el FODA de su empresa vs. el de sus competidores no tiene que esperar al momento 2, puede hacerlo y revisarlo en forma constante, en realidad todo el cuadro se revisa en forma constante. De la misma forma y con la misma dinámica analizará el desarrollo intelectual de sus competidores y el contexto internacional.

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